推行100
章文贡
在服务行业，通行着这么一条规律：100-1=0。
这一公式的含义是，优质服务必须一贯坚持。如果对外的100次服务中，仅有一次服务不周到，没让客户满意，客户往往记住的就是这一次。这一次不周到的服务伤害了客户，也就失去了客户，服务效果就等于0。
“在零售银行业务中，这一规律显得更为突出。”一位银行业内人士表示，享受了好服务的客户并不会主动说银行服务好；但感觉银行服务不周到的客户，主动诉说的意愿却很强，这在一定程度上放大了银行服务质量的问题。
而在国内银行业中，农业银行拥有的零售业务人员最多——约20万，且结构相对老化，素质参差不齐。如何保证柜面每一个员工的服务都能让客户满意，成为考验农行零售条线决策者们的一道难题。
“处理这个问题面临一定的约束条件，即不能实现员工的‘大进大出’。”农行人士称，推出去5万人，招进来5万人，人员结构能立即优化，但考虑经济与社会等多种因素，这种做法难以被接受。
“与其他大行不同，农行在股改时并没有裁员。这意味着，与其他三大行相比，农行的员工队伍素质、年龄等方面都不占优势。”一位国有大行人士称，在这种情况下，零售板块要做好服务，难度可想而知。“对于一个人而言，永远保持高效服务的态度都比较难，何况是要一支20万人的零售队伍保持整齐划一的标准。”
“队伍规模庞大但素质不高，这大大增加了管理成本。”在农行零售业务总监李庆萍看来，农行的零售业务转型，需要花费很大的力量在培训上，通过培训盘活、提升这支零售队伍的能力和素质。
如何培训、怎么提升基层网点业务人员的业务能力？
如果聘请外部机构，给20万人的队伍培训，不但成本高昂，而且外部机构对银行业务、农行实际情况均不了解，让外部机构培训，很可能钱花了，却落得个事倍功半的效果。
深思熟虑之下，农业银行选择了以内训师为突破口。所谓内训师，就是指在农行内部选拔的人才，先对这批人才统一进行培训，再让他们进驻基层网点，将零售业务服务标准、业务流程等手把手传授给基层零售人员。
这项内训师计划从2008年11月启动。截至目前，农行已经建立了一支4000人的零售内训师队伍，对2.3万个网点进行分层培训，网点人员的文明标准服务水平和营销服务能力大幅度提高。
“内训师是从总、分、支各级机构中选出来的精英。”根据李庆萍的介绍，零售业务内训师队伍，已成为农行零售服务理念与服务精神的传播者与践行者、零售业务转型的推动者、服务品质的管理者、零售业务的培训专家和营销高手，是零售队伍的中坚力量。
由于内训师接受的培训都是统一的，由这些人将文明服务标准传播下去，也在某种程度上，保证了2.3万个农行网点的统一的服务质量和品质。
“现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位，而不是以前的人力资源从属地位。因此，一些公司会有内部讲师团。”一位人力资源专家表示，但像农业银行规模如此庞大的内训师队伍，实属罕见。
曾经身为农行山东省分行济大路支行内训师的王霏表示，内训师是一个很富有挑战的工作，不但要自律，而且要把自己学习的东西传授给网点的其他员工。成为内训师也意味着职业空间的扩大，一般而言，从事一段时期的内训师工作后，很可能转型为会计主管或者客户经理，甚至网点负责人。
内训师可能是个人职业的起飞点，而对整个银行而言，内训师队伍建设不但是改良零售人员素质的重要抓手，更是为零售业务板块积累了大量后备人才。
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