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2020最新国开电大《企业战略管理》形考任务1

花匠小妙招
2025-01-15 11:43

（一）宜昌紡機

　　2018年6月是宜昌紡機各個車間的生産熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當當。”宜昌紡機副總經理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。爲什麽如此紅火？“因爲由‘老三樣’變成了‘新三樣’。”宜昌紡機副總經理汪斌一語道破。

　　汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型号的撚線機，賣給棉紡領域的中小企業，出口東南亞。而“新三樣”則是指直撚機、地毯機和玻璃纖維撚線機，賣給國内汽車、電子、建築等行業的大型企業，出口全球多個國家。

　　變化從何而來？“公司堅持供給側改革，一隻眼睛盯市場，一隻眼睛盯産品，從單一的紡織撚線機擴展到玻璃纖維、電子行業、汽車輪胎等高附加值的撚線機。”朱順雙說，在撚線機行業，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業企業，目前在部分領域優于德國企業。“對于中國企業能生産如此高端的撚線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創新20多項，具有多項世界領先的技術和創新成果，形成了以“宜昌加撚系統”爲代表的國際化品牌。

　　節能，是機械制造業的一個重要考查指标。宜昌紡機的節能之路，始于一則來自對手的新聞。“當年，看到一條關于德國對手企業的報道，說該企業正在研發新型節能設備，較之傳統設備最大限度可節能40%左右。”汪斌說，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節能産品問世，宜昌紡機将非常被動。

　　撚線機因其高耗能，被業界稱爲“電老虎”。“于是，公司集中力量研發相關機型的節能升級版，2012年首批樣機面市。”汪斌說，以智能促節能，成爲宜昌紡機戰略轉型的方向。

　　宜昌紡機研發的“筒紗智能打包輸送系統”使用機器人流水線，實現筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統還實現了綜合能源降耗15%。“數字化棉紡成套設備”則實現了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術填補國内空白，成套棉紡環錠紡設備整體技術達到國際領先水平。

　　汪斌算了一筆賬，撚一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節能20%，每台撚線機每年就可節約電費10萬元。“這僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節能指标更可觀。”“由于勞動力等各項成本上升，其他國家紡織業的快速擴張，近年來，紡織業面臨的競争形勢空前嚴峻。”汪斌說，以智能裝備爲支撐，大幅提高勞動生産率，降低生産成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織産業的轉型升級。

問題：

宜昌紡機爲什麽要進行戰略變革？請你結合本例談一下戰略變革與競争優勢的關系。這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？

（二）美圖秀秀的願景與使命

　　廈門美圖科技有限公司（以下簡稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”爲使命，懷揣着“成爲全球懂美的科技公司”的願景，創造了美圖秀秀、BeautyCam美顔相機、短視頻社區美拍及美圖拍照手機等一系列軟硬件産品，改變了用戶創造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。

　　2018年5月1日，無數人用來換頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來第一次換标識，可以說是相當長情了。伴随着全新标識，美圖秀秀也發布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！

　　與原有的品牌标識相比，美圖秀秀新标識保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設計取代了原标識的“秀”字。據美圖公司設計師介紹，新标識是在原标識基礎上的傳承和創新，從原标識中提取幾個代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環、“秀”字等，綜合考慮後，保留了玫紅色和圓環等強記憶符号，把文字符号改成圖形符号，更具藝術感和科技感，更有潮流标識的感覺。

　　對于更換标識的原因，美圖公司給出了以下三個方面的解答。

　　1.追求潮流設計

　　新标識的設計風格試圖體現最新設計潮流趨勢。美圖秀秀的用戶大多數年輕、時尚、個性，新标識更加符合年輕用戶的審美需求，也代表着美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級。

　　2.國際化戰略

　　新标識也體現了美圖秀秀的國際化戰略。美圖秀秀是中國互聯網公司中爲數不多的将自己的産品打入國際市場并取得矚目成績的中國公司。2017年，《時代》周刊對外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應用，中國的圖片／影像類APP産品隻有美圖秀秀上榜。經過10年的發展，以美圖秀秀爲代表的美圖公司影像産品的海外用戶已超過5億，新标識用“MT”的形象化設計取代了原标識的“秀”字，更加有利于海外用戶對品牌的理解和認知。

　　3.上線社交圈功能

　　啓用新标識的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新标識中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分别寓意着meet（遇見、社交）和true（真實、純粹）。而“MT”的筆觸呈現向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活态度。

　　美圖社交圈的推出，标志着美圖秀秀從圖片處理工具正式升級爲社區平台，也是美圖公司平台化戰略的重要一步。美圖社交圈旨在創造一個更真實、更年輕化的場景，一方面基于美圖的影像技術優勢讓用戶生産優質内容；另一方面打造鼓勵分享和互動的社區，讓用戶建立創造美、分享美的社交關系。

　　讓年輕人來美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現的産品願景。每個人都有追求美的權利。10年來，美圖秀秀不斷創新，持續爲用戶提供豐富的影像處理服務，讓用戶釋放自我，展現内心對美好生活的向往。而美圖社交圈的發布，意味着影像拍攝、處理、分享、互動環節的打通，将内容與場景相結合，打造秀出真我的社區平台。

問題：

美圖是通過什麽途徑陳述自己的企業願景與使命的？通過美圖的例子，你認爲如何做好企業使命的陳述？

（一）走進海爾創客工廠，人人都是CEO

　　進入互聯網時代，企業和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯、大數據和智能制造等技術的普及，将商業帶入數字化時代，企業競争正在演化爲用戶選擇權的競争。在這種态勢下，曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求，容易滋生權力鬥争将逐漸被淘汰。企業面臨的挑戰是，如何針對新的生産方式和市場環境，将戰略轉向以用戶爲中心，重新配置企業資源。海爾集團就是這方面的先行者。

　　海爾集團的當家人張瑞敏認爲，企業家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成爲創業家的平台。張瑞敏首創人單合一模式，打破企業層級，員工變成可以自主創新創業的創客，海爾集團變成創客平台。

　　自2014年起，海爾集團大力推進“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”，緻力于将封閉的組織變爲開放的生态圈，讓員工從被動的執行者變爲主動的創業者。現在的海爾集團，沒有層級，隻有三種人——平台主、小微主、創客，他們都圍着用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮，

　　現在要爲用戶創造價值，必須變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果一段時間後小微成員的創客認爲小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經常有被選掉的。

　　如今，海爾集團平台上已經有200多個創業小微，他們在更多領域實踐着海爾集團創業30多年積澱的創新創業精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業、跨文化的複制，在更廣闊的範圍創造了更多的創業家。

問題

海爾“人單合一”的主要内容是什麽？海爾的核心競争力是什麽？海爾的創客模式是如何強化這種核心競争力的？你認爲海爾“人單合一”模式是否适用所有的企業？爲什麽？

學完課程的其他内容後，請思考：

　　1.面對撲面而來的互聯網環境，“人單合一”對企業管理創新有哪些借鑒作用？

　　2.結合你所在單位或企業的實際，闡述“人單合一”與“企業供給側改革”之間的關系。

　　3.你認爲海爾的發展方向是什麽，是阿裏、是蘋果還是企業集群？爲什麽？

（二）春秋航空的成本領先戰略

　　成爲國内第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。

　　王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車卧鋪一樣便宜。春秋航空相繼抛出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱爲國内民航業的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。

　　低票價的背後是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差别不大，春秋航空要想降低成本，隻能“省錢省到骨頭裏”。

　　在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟上海—青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公裏成本降低的有效措施之一。

　　通過建立自己的售票系統和離港系統，與國内航空公司普遍在用的中國民航信息系統完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

　　與行業平均水平相比，春秋航空的主營業務成本低62%，管理成本低50%，财務成本低60%，營銷成本比行業平均水平少78%。

　　當然，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起着重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。

　　王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般隻住三星級以下的酒店。

　　秉承了老闆的省錢哲學，春秋航空在成本節約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的複印紙嚴格執行正反兩面使用。

　　2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達13.87%，位列國内25家航空公司的第二位。

問題：

　　1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的？

　　2.你是否贊同選擇差異化競争戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點？

（一）中國插座大王：23年隻專注一種産品

　　說到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國證券監督管理委員會披露了公牛集團的IPO招股書申報稿，本次拟發行不超過6000萬股，占發行後總股本不低于10%，拟募資48.86億元。根據招股書顯示，公牛集團2017年營業收入爲72.4億元，淨利潤達12.85億元，平均每個月淨賺超過1億元。回顧公牛品牌的曆史，可謂一部“專注”的曆史。1995年，作爲工程師出身的阮立平在浙江慈溪創辦了公牛品牌。從一開始，公牛集團就把産品質量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口号。以“用不壞”爲目标，阮立平突破了原來整個行業照着葫蘆畫瓢的産品開發模式，以結構設計爲突破口，專注品質，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發熱等問題。後來，公牛集團成立了課題組，專門研究産品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了産品設計中心、電子設計中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關，小到内部銅片甚至螺釘，每一個公牛插座都要經過27道全方位安全設計。公牛集團并投入費用建立國際标準實驗室，可以做防雷測試、升溫測試，用全球最領先的标準來作爲自己産品的标準。公牛集團通過一系列産品研發措施，在整個行業亂象中殺出了一條血路，樹立了高質量、高價格的品牌定位形象。在渠道經營層面，公牛集團建立了類似快消模式的分銷策略，以點爲面，高效服務、高效配送，使得在全國範圍的各級省、市、縣、鎮、村等各個細分渠道都實現了覆蓋；并且有效利用渠道進行品牌形象推廣，通過合作的形式，占據全國幾十萬個五金店門頭廣告，建立了強大的宣傳效應。品牌意識上，公牛集團其實起步很早，這也奠定了其品牌認知的壁壘。當時在中國整個插座行業，有很多創立比公牛集團要早的企業，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團。但公牛集團最早意識到品牌定位的重要性，樹立高端品質形象，通過渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團借助産品研發策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設，在中國廣大家庭消費者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過硬的品質讓公牛集團生産或代工的插座進入了美國、德國、法國、意大利、日本等30多個國家和地區中高端市場，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國家和地區設立了銷售代理機構。

問題：

公牛集團爲什麽采取專注化戰略？采取專注化戰略成功的條件是什麽？在專注于插座的同時，可否進行多元化？如果可能，多元化的方向是什麽？

（二）浙江産業集群：螞蟻雄兵

　　小企業的薄弱不是因爲小，而是因爲孤立。一旦小企業像螞蟻一樣成了一群，其規模産生的力量，将遠遠大于“1+1=2”的效果。

　　浙江讓人向往的另一個原因是，全球50多萬種商品，在這裏能買到30多萬種，而且價格便宜得讓人難以置信！

　　比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運動襪，在浙江義烏隻賣0.7元；100支裝的雙頭棉簽在上海家樂福賣1.2元，在義烏隻賣0.19元；牙刷，最新保健型、窄頭、牙刷毛帶波浪形的，100支外配一個很好看的塑料手提包，15元；在上海要賣到100多元的洋娃娃，在這裏隻賣10元。

　　相同質量的商品，在義烏批發要比其他地方便宜50%甚至更多。價格的杠杆，爲義烏小商品撬動着全球市場蛋糕。這裏家家戶戶自己開工廠，每件商品隻賺一分錢就賣！他們這樣算賬：一雙襪子賺一分錢，一個普通攤位每個月要銷出70萬－80萬雙襪子，也就有7000－8000元利潤，一年下來将近10萬元。租10個攤位，就是100萬元！

　　他們爲什麽能如此低價？主要原因是，他們是“螞蟻雄兵”，他們像螞蟻一樣聚集在一起，形成了以經營各種小商品爲特色的“産業集群”，無數小企業聚集在一起做同一件事，産生了強大的規模效應。比如台州杜橋鎮的眼鏡産業集群，與眼鏡制造相關的鏡片、鏡架、絨布、眼鏡盒、電鍍、包裝等，都由不同企業單獨完成，都集中在方圓幾十公裏的範圍内，各種配套運輸不超過半小時。鎮上與眼鏡制造業相關的企業多達600多家。

　　除了義烏的小商品，目前浙江總産值在10億元以上的制造業産業集群有148個，紹興的輕紡、海甯的皮革、嵊州的領帶、永康的五金、溫州的皮鞋、樂清的低壓電器、桐廬的制筆、諸暨的襪業等，星羅棋布的産業群成爲浙江開拓國際、國内市場的生産基地。

問題：

請問浙江産業集群屬于哪種産業集群？有什麽特點？浙江産業集群的組建主體是？如何實現競争優勢？

（一）爲什麽騰訊、阿裏這麽熱衷于組織變革？

　　繼2005年、2012年兩次上升到戰略層面的組織架構調整後，在2018年9月末騰訊開啓了第三次基于戰略升級的組織變革：在原有七大事業群的基礎上重組整合成新的六大事業群。2005年騰訊的第一次大規模的組織變革，從職能式轉向了業務系統式，結束了原有架構的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發展期。2012年的第二次重大組織架構調整主要業務單元的優化，即BG（事業群）化，後将微信獨立，單獨成立了微信事業群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯網的發展節點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結合騰訊自身發展和市場變化所做出的決策，比如雲與智慧産業事業群能夠增強騰訊的2B能力，這跟AI、大數據、物聯網等前沿技術掀起的新一輪産業革命不無關系。

　　自張勇2015年接任CEO一職位後就進行了3次大的系統性的組織變革。接任CEO的當年，宣布成立中台事業群，構建“大中台、小前台”組織機制和業務機制。2017年年初，張勇實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整，推動了“五新”業務的發展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿裏雲事業群升級爲阿裏雲智能事業群、成立新零售技術事業群和天貓升級成爲“大天貓”等一系列調整。張勇在其内部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，爲未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”

　　兩家企業有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業發展節點适時自我升級組織架構，通過自我升級和變革，完成新發展階段的業務突破和組織重生，并讓自身公司發展進一步适應變化中的市場環境。每一次組織變革都是基于未來戰略所做出的必要調整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿裏每一次大的戰略升級或者轉型的落地背後都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿裏總是能夠發現商業世界裏的變革性機遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業的管理體系。

問題

　　1．爲什麽騰訊、阿裏要進行組織變革？

　　2．組織結構有哪些類型？騰訊和阿裏變革後的形式分别屬于哪一種？爲什麽采用該組織結構形式？

（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？

　　2018年3月，日本最大媒體《日經新聞》報道：“松下集團，由于多年虧損，經營不善，準備出售松下集團位于中國的工廠，标價是45億美元。”相關數據顯示，松下電器公司于2012年虧損高達77217億日元，在很長一段時間内，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機，蘋果創造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優勢；而主觀因素則在于日本企業太過嚴謹、固執的經營理念，這讓它們無法适應快速進化的環境。

　　對于以松下電器公司爲代表的日本企業的現狀，瑞銀投資銀行亞洲區主席蔡洪平認爲雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認爲日本制造業不行了。其實，日本制造業早就從傳統産業升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生産世界上能量密度最高的電動車電池，當時這家日本的公司和特斯拉公司簽署協議供應18650型号電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬美元。2014年，特斯拉公司開始在内華達州建設他們的超級工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨家電池供應商，爲特斯拉公司的ModelS､ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細節，他們講述了從2017年7月開始，在超級工廠如何爲特斯拉公司的能源存儲産品和Model3電動車生産21700型号的電池。21700型号電池擁有更好的性能表現，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設計和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對于電動車和能儲産品來說是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠不止锂電池這一塊，它們彼此都對可持續發展非常關注。

　　因此，現在業界有種猜測：昔日強大的日系電子，有可能已直接放棄了這個時代的電子市場，而是把視角、資源、錢集中在了新的科技革命上，與其追趕吃人家嚼剩下的利潤，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊尚在。之所以有此猜測，是因爲松下電器公司的投資計劃，他們抛售了“安全監控攝像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造商，作爲生産特斯拉18650型三元锂離子電池的供應商。顯然，松下電器公司認爲在下一輪的科技革命中，一個主旋律就是資源戰争、環境戰争，誰能搞定這兩項科技，誰應該就是新的世界首富。

　　松下電器公司的戰略選擇不知是徹底沒落還是新科技革命的起點，我們隻能等下一輪來勢洶洶的新科技革命來揭曉答案。

問題

　　1. 根據案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，爲什麽？

　　2. 松下爲什麽要放棄江蘇制造工廠轉投新能源電池制造？

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