首页 > 分享 > 确保企业连续性管理能力3：非常时期的现金流管理——守护企业的“生命线”

确保企业连续性管理能力3：非常时期的现金流管理——守护企业的“生命线”

花匠小妙招
2025-05-04 09:19

来源：毕马威KPMG（微信号：KPMGChina）

● 前言

近期，新型冠状病毒感染肺炎疫情给我们的生活和工作带来了严峻的挑战，这个突如其来的“黑天鹅”事件，将会使许多企业面临前所未有的经营困境，其中之一就是现金流管理。

现金流是企业的生命线。看护和管理好企业的现金流，是企业在这场抗击疫情的战役中得以生存的根本保障，更是企业谋求稳定、长期、可持续发展的基石。

基于毕马威丰富的现金流规划和管理的实践经验，我们总结出非常时期企业现金管理应特别关注的四个问题，希望能与企业携手共度难关，守护企业“生命线”。

非常时期，更需要对企业现金流状况的敏锐洞察

非常时期，管理企业现金流更需要“别样的”业务赋能

非常时期，更需要谨记和运用现金流管理的“黄金法则”

非常时期后，企业应将现金流管理作为企业必胜的“长线战役”

非常时期，更需要对企业现金流状况的敏锐洞察

常态环境下，企业对利润的关注往往超过现金流，而在非常时期，“现金为王”则显得尤为重要，它关乎企业的生存，是企业持续经营的“血液”。

在特殊时期，各项业务活动及经营决策需要同时考虑对于企业利润表和现金流量表的影响，我们特别提醒关注以下重点内容。

收入VS应收款项

特别关注收入中的非现金收入，如应收账款、应收票据等。应收款项账期越长，占用企业资金越多，相当于企业为客户提供了无息贷款。对应收款项，关注账期和加快回收，巩固企业的现金储备；同时结合现金流的预测和压力测试，考虑对企业现行信用政策进行适度调整。

支出VS非付现成本

除日常控制各项运营成本费用支出以外，要特别关注支出中的非付现成本，比如资产的折旧摊销、商誉摊销等。在开展多情景现金流预测和制定应急计划时，要充分考虑大额资本性支出对资金链的影响，做好资金平衡。

预收账款&预付账款

预收和预付等往来款项并不体现在现金流量表上，但其实与现金的收支息息相关，也需要特别关注。

此外，非常时期需要企业利用反映企业现金流问题的“预警信号”来识别风险所在。

注：针对不同行业的企业还存在很多由商业模式决定的重要资金相关的 KPI，企业应根据业务特点选取监控指标。

非常时期，管理企业现金流更需要“别样的”业务赋能

有效管理现金流离不开对于前端业务运营的提前谋划，特别是协同业务扭转和改变原来的惯性思考方式和做法，这些问题没有得到改善，在非常时期企业现金流将会受到较大影响，甚至会由于现金链断裂危及到企业生存。

在当前阶段，企业需要将财务资金风险管理和前端业务紧密结合。一方面，财务及时对企业现金流进行滚动预测，为业务前端的量入为出提供数据支持，保持审慎态度度过难关；另一方面，财务通过跟踪、研究政策、市场变化，在流动性管理和融资等方面积极做好准备工作，而业务团队也应对产业基本面变化做好研判，以共同为疫情结束后的企业业务增长打下良好的基础。

考虑到疫情后续的不确定影响，如企业以前有以下“危险”业务行为和习惯，则需要提前审视，并进行修正。

非常时期，更需要谨记和运用现金流管理的“黄金法则”

非常时期，企业需要遵循现金流“黄金法则”管理企业赖以生存的“血液”，从而保障原有核心业务不停，新业务有序发展。

现金管理不喜欢惊喜，预测计划更重要

提前做好规划，企业无法靠临时发挥应对银行、投资者的问题。通过简单指标对现金流至少提前半年-1年进行规划和计划，非常时期，建议要以周为单位进行持续的滚动预测，并结合企业外部环境的设置不同版本（乐观、中观和悲观）能够帮助企业更好的应对。

现金流无法靠直觉判断

不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味着有钱，费用发生也不必然意味着已经对此付出代价。经常会算不对，算不全。企业业务无论多简单，也需要有符合企业特点、经营者能看懂的现金流报表。

明白商业模式的现金流特点，掌握企业现金流的“波动性”

现金流管理的核心是管理现金流的波动性。现金多少都不可怕，企业需要了解自己行业的现金特点，明白企业对于现金流的可控性到底有多大，才能有的放矢，提前筹谋。

留足现金，发展的最好时期可能会遭遇到最坏的局面

永远用最谨慎的态度预测现金流的需求，公司发展的最好时期可能遭遇到最坏的局面。所以保留一定水平的“储备现金”对应对经营中的突发问题非常重要。

管好现金，“像花自家钱”一样花企业的每一分钱

企业“节流”与“开源”一样重要，尤其是对于一花出去就沉没的固定成本如办公场地装修、人员招聘需要尤为谨慎。建立必要的财务管理制度如资金预算管控制度等是帮助您管理的重要手段。此外，在非常时期要考虑采用非常的资金集中手段，集中资源办大事办重要的事；过程中要消除额外账户，增加透明度，保证资金集中的刚性。

设计商业模式，尽量不赊销

新业务模式企业一般会缺乏交易经验，对客户诚信缺乏检验，赊销既占用企业现金，也极易形成呆坏账。任何新产品和商业模式设计时，一定要尽可能实现“开门就赚钱”，或至少通过保证金、押金等方式回收一部分收入。

花钱的节奏要和KPI及管理半径相匹配

花钱要达到什么目标一定要明确，比如要想清楚营销和推广的对象、营销实现的效率和效果；也要看看竞争对手是如何花钱的，免得在竞争中先消耗掉资源。

一定要阶段性检验你花钱的效果

到底钱花得值不值得，有没有达到既定目标，还要不要继续花下去，一定要阶段性的进行反馈和审视，这样才能及时“止血”，及时调整资源的投入方向。

好的财务控制对花钱快的企业至关重要

每个业务部门都有加大支出的要求，CEO不够敏感，需要财务来说“不”，帮助企业守住最后一道防线。

资金计划预测编制有的放矢，灵活有效

资金计划需要能够回答三个问题：“钱什么时候来、何时花？、钱从哪儿来、怎么花？钱花在哪儿最有效？”。编制“小而美”的资金计划，根据资金的限制制定业务方案，“以收定支”，缩短编制周期。

非常时期后，企业应将现金流管理作为企业必胜的“长线战役”

疫情终将过去，但其对经济发展和企业运营的后续影响不可忽视。在这样的情况下，企业对现金流的管理仍将是企业核心竞争力不可或缺的一部分，甚至比以往更为重要，企业应将现金流管理作为一场“长线战役”来看待。现金流来源于业务并支撑业务发展，因此现金流的长线管理也应从系统化地审视和优化企业业务模式及经营行为的角度出发，基于业务发展需求，从以下四个领域着手，从根本上优化企业的现金流管理。