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专访中通快递集团董事长赖梅松：“做一棵树”

花匠小妙招
2025-05-09 23:13

　　“做一棵树”——专访中通快递集团董事长赖梅松

　　■ 文/记者任国平李隽琼

　　一如既往，紧握着的手坚韧有力。

　　2025年上半年，第一次相遇在北京，第二次相遇于他的家乡桐庐。身边既无陪同和说客，也无浮华与虚饰，他像背包客一样，一边走，一边想，一边干——几乎每年，中通快递集团董事长赖梅松都会走一遍全国的省区。今年从1月起，他用4个月的时间走遍全国，到各地网点走访座谈。

　　他喜欢徒步，在平地行走；也喜欢登山，在高处静思，远离躁动和喧嚣，慢慢就得出了合乎规律、顺乎趋势的结论：“中通的今天，要追求高质量服务，重夺市场份额，实现合理盈利水平。”

　　份额、盈利、质量

　　“没有勇气，何来运气？”笑称自己是“三无产品”，无资金、无资源、无学历的他，在这个需要“立刻回答”的世界里，带着快递市场份额第一位的中通，一路稳健地向前走。

　　今年，中通市场份额自2020年来首次跌破20%，当很多人把关注点只放在这个数据上，问出“中通怎么了”的问题，赖梅松是不是有压力？中通又将如何加码？

　　他没有焦虑，“世界一定是公平的，有付出就有回报。你能看到未来，就会去创造”。

　　“今天的中通在每一个点上都在取得进步，份额下降不是能力做不到，而是一种战略调整的策略，中通必须寻找新的业务亮点。”“我们今年的目标是日均散件做到840万件。”

　　从2016年件量冲上行业第一开始，中通一直在讲述着高增长的故事，布局生态，服务先进制造业，服务现代农业，打造更具潜力的第二曲线。“件量市场份额有所下降，但同期的净利润持续增长。”规模效应推动量变质变和“不做亏本快件”的底线，中通一直在追逐的，是服务质量、业务规模和盈利三个方面均衡发展。

　　“最重要的就是平衡。总部关注三个指标，份额、盈利、质量；要平衡好总部、网点、快递员三方利益。每个环节的账要算清楚，每个环节要赚钱，如果你总部赚钱，人家不赚钱，肯定不可持续。”改革市场部，改制保障部，都是为了给网点信心和底气。

　　完成目标，考验的不仅是“心”，还有“力”。“心”要的是耐心，不左顾右盼，不随波逐流，回归本质，不急不停；“力”要的是判断，判断经得起考验的人、事、物，增强底气，洞察大局。

　　公平、效率、结果

　　干快递伊始，赖梅松就给自己立了三个规矩，一不向人家借钱，二不欠员工工资，三不亏供应商钱。这三个规矩决定了中通的走向，他要让中通成为一家有尊严、受人尊重的公司。

　　他管理企业的精髓是六个字：公平、效率、结果。撬动这六个字的杠杆，是中通多年来一直着力建设的“责权清晰的组织模式，驱动有力的基础建设，引领未来的数字化变革”。

　　每次去一线网点，他都有欣喜。最近看到山西吕梁孝义的一个网点，他如获至宝。这家网点把周围的商超、宝妈、供应商力量协同，挖掘隐藏的商业机会与利润潜力，实现了持续稳定的市场开拓和利润增长。他认定走访一线的价值就在于找到模式、寻到人才，把模型复制到全网，把人才输送到合适的位置，因地制宜，因人而异，授更多网点以“渔”，给更多人以“机”。

　　赖梅松喜欢讲“三点”，都来自他自己的朴素经验。他总结做好企业的“三要素”：积极乐观，赚到钱分好钱，蓄底气硬实力。企业要规避“三大风险”：一不要负债太多，二不要江湖义气作担保，三是小心多元化扩张。

　　一生二，二生三，三生万物，但什么是一，是找到事物的本质。《教父》里有一句经典台词：“花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的人生。”

　　赖梅松的名字当中，有两个“木”字，他对树有着特殊的感情：“做人和做企业，都像是‘树’一样，向下是根，向上是枝叶。做人要向下伸展，脚踏实地；向上挺拔，昂扬正直。”企业的根是从用户需求出发，汲取养分向深向外；枝叶向上，捕捉市场风向、感受阳光雨露，拓展更多空间。

　　没有一棵大树，是树苗种下去就立马参天。中通也是如此，扎根于沃土，成长于辽阔，用时间刻画年轮，一圈圈扎实向外。

　　沈祖芸在她的《组织变革20讲》里提到一个有趣的效应：“为人民服务、服务得越好，需求越多。”赖梅松相信，中通的根扎得越深，为人民服务、满足人民需求的能力就越强。他更相信，这个行业不是“象棋生意”，你死我活；更像是下围棋一样，看棋盘上彼此控制的交叉点的数量，各有各的生态位。

　　一个巨大的、持续变化、持续被刷新的市场，恰恰是更多新机会的来源。赖梅松说：“快递是场马拉松，站在未来看今天，要凭借规模、成本、基建、品牌、网络五大核心优势，始终走在行业前列，需要的是更加清醒、更加信任、更加努力。”

　　独行快，众行远

　　赖梅松是一个执着的人。

　　干快递的一念之想是为了让家人生活得更好一点，去打拼去创业，干了之后才发现，很多事情不是靠努力就能达成的。“这里不通，那里不到，大家都劝我别干了。我说快递没有回头路，因为中通不是我一个人的，现在放弃，那些跟着我的人怎么办？他们的家庭怎么办？”独行快，众行远，是这种“兄弟们众包众筹众创众富”的模式分担风险，给了他破釜沉舟的勇气。

　　所以，在所有的场合，他都讲“我们”，是思想统一、步调一致、行令畅通的“我们”，是财权、人事权、决策权统一的“我们”，是保持服务质量、业务规模和盈利均衡的“我们”。

　　边走、边想、边干中，赖梅松常常问自己：“中通从哪里来，到哪里去？”“中国的民营快递起于改革、兴于改革、成于改革，常怀感恩之心，走正道，有所为有所不为，动作才不会变形。”

　　从一家白手起家，不太有资源，又不太有钱、不太有实力的企业，到“三张表”张张出众的快递“领头羊”，赖梅松强调“核心价值观”：第一是同建共享，中通是中通人的中通，是社会的中通。第二是信任、责任，信任比信心重要，责任比信任更重要。第三是创新和企业家精神，寻找机会、把握机会、创造机会，富而思变，研判市场。

　　赖梅松习惯用“共同富裕”这种本质思维，在乡土人情里面找伙伴，在追求美好生活中关注员工，用利他思维关心客户，用换位思维善待合作伙伴，建立和利益相关者的超级互信关系，提高员工积极性，降低管理成本，增强客户黏性，提升品牌形象。从服务电商消费群体到服务各行各业，从工厂到用户，从田头到餐桌，中通要做的是一家全链路的综合物流服务商。

　　“前半夜想想别人，后半夜想想自己”

　　赖梅松喜欢说一句极其通俗的话，“前半夜想想别人，后半夜想想自己”，置换身份来考虑事和人。作家菲茨杰拉德说：“一个人同时保有两种相反的观念，还能正常行事，这是第一流智慧的标志。”所以切换不同身份，自有不同判断，接受真正的多样性，头脑里就同时奔腾着不同的明暗对错。

　　他强调全网分好钱，做好平衡。“分钱”能激发内生动力，让大家思想统一、步调一致，才能赚到更多的钱。“第一阶段的股份制改革解决的是产权不统一问题，但只涉及一部分人，平衡好了自己和省总的利益分配关系。激发更多人的内生动力，让一线员工有更多获得感，必须做到管理更加穿透，平衡好公司和前线业务小哥的利益关系。”

　　中通在网点推行三项行动：一是到边到角，给一线小哥“一手价政策”，价格公平透明，增加散件占比，促进小哥收入提升；二是末端建设，通过直分直送降低派件成本，增加网点的盈利基础，切实提升“两个上门”能力；三是能力建设，以精益提效率，向管理要效益。

　　“看人心、分利润；抓机会、创价值；争未来，把盘子变大，更好地分利润”，这是来自赖梅松心底最真诚的认知。他说：“今天办企业，是利己利他利社会，未来要想更好，一定是利社会利他，从而实现利己。换位思考，很多东西就迎刃而解。中国快递市场潜力大、前景广阔，我们要更好地奋斗我们共同的事业、践行我们共同的使命、奔向我们共同的未来。”　

　　“有预谋的一见钟情”

　　赖梅松说，如果把中通的发展分为两个阶段，第一个阶段靠执着、专注和坚持，要干就干好。第二个阶段进入资本市场，靠的是底气和定力。

　　他坚持企业的简单管理。“做企业就三句话：第一句是定目标、排时间、到岗到人，老板说过的话，做起来不能变形。第二句是敏捷、协同、有行动力，发现问题，解决问题，快速响应。第三句是可视化、用对比法、奖优罚劣，明了自己的长短板，清楚自己的位置。”

　　简单管理让他更有底气，他第一次讲述和投资人之间的故事。

　　他说自己见投资人谈了三条。“一是你没有优先权，你投中通，同股同权，以后赚钱大家一起赚。二是中通一定要做甲方，你是因为我做得好来投我，你是要赚钱的，中通有底气。三是上市肯定要融钱，然后拿来做事，不是说空有其名。”

　　投资一拍即合，感情愈久弥坚。对于投资者来说，他们更喜欢这种干脆利落的合作方式。在讲述成功的投资人如何做决策的《钱商》这本书里，有一个生动的比喻：“优秀的风投家就像赛马场上的老手，他们更关注骑师而不是马匹。因为在极度不确定的创业过程中，一个优秀的创始团队比一个完美的商业计划更重要。”

　　而自始至终，赖梅松都相信自己的团队，这种看似“有预谋的一见钟情”，其实是投资人长期研究积累的结果。

　　孟子曰：“源泉混混，不舍昼夜，盈科而后进，放乎四海。”看星垂平野阔，更涌入时代的大江流，只要你是春天，时间自然让你生机勃发。

　　在北京的夜晚，赖梅松背着双肩包独自打车离开，车灯的亮光劈开夜色，融入城市的车马纷纷。

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