首页 > 分享 > 从外卖战场到土地深处：电商混战与亚盛集团的农业价值重构当京东、美团、阿里在外卖战场上掀起“百亿补贴”的血雨腥风时，远在西北的甘肃农垦亚盛集团正在河西走廊的盐碱...

从外卖战场到土地深处：电商混战与亚盛集团的农业价值重构当京东、美团、阿里在外卖战场上掀起“百亿补贴”的血雨腥风时，远在西北的甘肃农垦亚盛集团正在河西走廊的盐碱...

花匠小妙招
2025-07-27 12:28

当京东、美团、阿里在外卖战场上掀起“百亿补贴”的血雨腥风时，远在西北的甘肃农垦亚盛集团正在河西走廊的盐碱地上书写另一种竞争叙事。表面看，这是两个截然不同的战场——前者是互联网巨头的外卖厮杀，后者是传统农业企业的转型突围；但本质上，两者都在回答同一个命题：如何将资源禀赋转化为可持续的市场价值。
外卖平台的竞争本质是流量与供应链的闭环整合。阿里将饿了么、飞猪并入中国电商事业群，构建“远场+近场”的超级生态，试图通过淘宝闪购的6000万日订单打通“线上下单-即时配送”的消费链路；美团则收缩亏损的美团优选，集中资源加码闪购和小象超市，用30分钟送达的“质价比”巩固护城河。这种竞争逻辑的核心，是用资本杠杆撬动流量，再用流量反哺供应链效率——正如京东用自营物流建立的速度优势，最终转化为用户心智中的“多快好省”。
农业竞争的战场则截然不同。亚盛集团手握百万亩耕地，却面临资源优势与市场价值的错配：啤酒花产量占全国40%，却主要作为原料供应啤酒厂；马铃薯种植面积达3万亩，却未在好食邦电商平台形成销售优势。这种困境的根源，在于传统农业企业尚未建立从土地到餐桌的价值穿透能力。就像外卖平台需要整合骑手、商户、支付等资源，农业企业同样需要将种植技术、加工工艺、品牌运营拧成闭环。
亚盛选择马铃薯、甜菜等抗灾作物，看似被动防御，实则是资源适配与政策红利的双重选择。甘肃河西走廊的干旱气候与盐碱土壤，恰好与马铃薯的耐贫瘠特性高度契合。通过智能温室+雾培育种技术，亚盛已实现微型薯年繁育8000万粒，并建成3万亩标准化种植基地。这种布局不仅降低了自然灾害风险，更暗合国家“粮食安全”战略——2024年陇东黄土丘陵区“一年两熟”模式使亩产提升30%，成为政策支持的典型案例。
更深层的战略意图，在于用抗灾作物构建供应链韧性。甜菜制糖的副产品甜菜渣可提取果胶（增值10倍），马铃薯全粉可制成预制菜（增值3-5倍）。这种“基础作物+深加工”的组合，既保障了基本盘，又为高附加值产品预留了想象空间。正如美团通过“外卖+闪购”构建消费场景矩阵，亚盛正用抗灾作物编织农业产业链的“安全网”。
当外卖平台用“科技狠活”压缩成本时，亚盛却在挖掘农业技术的天然健康属性。啤酒花浸膏作为天然防腐剂的发现，打开了传统作物的新价值空间：实验显示，添加0.1%的啤酒花浸膏即可延长烘焙食品保质期3-5天。亚盛绿鑫集团通过二氧化碳超临界萃取技术，将啤酒花α酸纯度提升至99%，这种技术穿透能力，正是传统农业企业转型的关键。
在盐碱地治理领域，亚盛的“生物—化学—工程”三位一体方案同样展现技术穿透力：通过“有机质+微生物+生物刺激素”改良土壤，使河西走廊轻度盐碱地的马铃薯亩产提升20%，同时降低化肥使用量30%。这种技术优势若转化为产品功能（如“盐碱地种植、零化肥残留”的健康标签），将彻底颠覆农产品的价值评判体系。
外卖平台的终局属于能整合“流量+供应链”的生态型企业，而农业竞争的终极战场也将是技术、品牌、渠道的三位一体。亚盛好食邦电商平台的困境，本质是供应链与品牌定位的双重错位：代销其他品牌产品导致毛利率不足10%，自有农产品却未进入主销目录。破局关键在于场景重构——从原料供应商转型为健康生活方案提供商。
一种可行路径是构建产地直供的体验闭环。亚盛中央厨房（金塔项目）达产后，可实现年产值1亿元，将马铃薯加工成即食薯泥、啤酒花浸膏制成健康饼干，通过直播间“田间直播+溯源视频”建立信任。这种模式既解决了库存压力，又将种植端的技术优势转化为消费端的品牌溢价。正如美团通过“小象超市+社区团购”渗透家庭消费，亚盛亦可在兰州、西安开设“陇原风味体验店”，实现“线上下单+线下自提”的场景融合。
亚盛当前的问题，本质是资源分散与协同不足。横向整合可将薯业的马铃薯、绿鑫的啤酒花、好食邦的电商渠道联动，推出“陇原风味礼盒”（包含薯片、啤酒花饼干、枸杞原浆），通过组合销售提升客单价。纵向延伸则需中央厨房与种植基地深度绑定，例如将甜菜加工成即食汤品，通过好食邦直播间预售，同时将加工废水用于灌溉，形成循环经济。参考正大集团“从农场到餐桌”的全链模式，亚盛可试点“中央厨房+社区店”，在兰州、西安开设体验店，实现“线上下单+线下自提”。
无论是外卖大战还是农业突围，最终都要回到组织效率的竞争。阿里整合饿了么与飞猪时，通过“集中目标、统一作战”的机制提升协同效率；亚盛则需打破传统农垦企业的体制束缚，建立市场化的激励机制。例如，对啤酒花深加工项目实施“跟投制度”，允许科研人员持股创业，将耐旱基因编辑、智能分拣等技术产业化。这种变革的难度，不亚于美团从团购转型外卖时的组织再造。
在资本运作层面，亚盛可借鉴京东“自建物流+资本输血”的模式。分拆绿鑫集团科创板上市，募集资金用于啤酒花深加工项目；发行绿色债券支持智慧农业升级，将百万亩土地的资源优势转化为资本市场的估值溢价。正如京东通过供应链金融反哺物流建设，亚盛亦可通过资本杠杆加速技术穿透。
外卖大战的硝烟终将散去，留下的是能整合“流量+供应链”的超级平台；农业竞争的终局也将属于能打通“技术+品牌+渠道”的生态型企业。亚盛集团的转型启示在于：农业的价值不在于土地面积的多寡，而在于能否将土地上的每一粒种子、每一滴汗水，转化为消费者可感知的健康价值。当天然健康消费升级的浪潮袭来，手握技术与资源的亚盛，或许能从“甘肃粮仓”蜕变为“中国健康农业标杆”——这既是对传统农垦企业的自我救赎，也是对农业现代化的一次范式革命。