他们说，做园艺零售店很难赚钱
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文 | ibeefly
来源 | 艾笔园创（ibeefly123）
忽如一夜春风来，最近各地网红花店、园艺中心、花园场景店跳出了好几个新店，我们在这先统称为“园艺零售店”。
前段时间大家憋在家出不了门，想念海底捞的涮肉和电影院的爆米花，碎碎念：接下来体验式消费要火。
人往往在失去之后才会觉得弥足珍贵。可线下园艺店浓妆上阵与疫情并没有直接关系——这是我们走访全国园艺零售店得到的答案，疫情只是拱了拱火。
温州的一捆藤花园开业不到一个月，前期打造却花了2年时间，期间整体的定位也经历过几轮调整；宁波慈溪的谢冰燃花园中心开店半个月，但在四五年前就开始布局，而且有多年园艺产品工厂生产、外贸及OEM产品定制的基础。
温州一捆藤花园的餐饮二楼，可包场做培训，这层楼还有民宿
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三个月前，我们碰到一位测试社区花店的朋友，她通过摆摊卖花的方式，在社区里玩的不亦乐乎。前几天发现她没那么欢脱了，测试结论是：开花店卖花很难挣钱。
几家园艺零售店的店主也给我们类似答案：做园艺零售店很难赚钱。
我们分析了多家园艺零售店利润来源： 婚庆、房开项目、大型活动、商超花艺、庭院工程、市政项目等这些看不见的类目，一般会更香。
此类项目比较依赖老板个人资源优势，在现金流贡献里占比大多不会超过50%，但在利润上贡献却大部分超过50%。
花团锦簇、触摸自然、花房芬芳——园艺零售店这个旁人看起来很美好的项目，最大的不足，就是银行余额总会觉得不足。
一个产品体现一套商业逻辑，不赚钱的商业逻辑有点尴尬，园艺零售店接下来怎么赚钱更香，有没有更好的方式？
宁波慈溪的谢冰燃花园中心的咖啡店门口
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体验式消费其实已蓄势了好几年，很多人谈起它与互联网，多少有一种“既生瑜，何生亮”的对立感。
花园体验式消费在试图打开园艺零售的新局面，但一个花园中心、花园的筹备，很难在短时间内完成，这把火其实一直陆陆续续在烧，先驱者很多。
3年前，一个“衣服+园艺”的零售店开在了杭州滨江某商场里，我们兴致勃勃跑过去看，结果发现消费者三三两两。3-5元一支的非洲菊，在公寓房租5000+的滨江，其实还算亲民。
2年前，带荷兰园艺杂志的记者参观了北京一个花园中心，布置、养护都还不赖。在四环附近，却也没什么人。荷兰兄弟嘴里叨叨“nice、nice（不错）”，不知道是客套还是发自肺腑。
去年年末，打卡了上海徐汇一个“衣服+园艺”网红店，陈列比较有自己的调性，据说找了日本的专业美陈团队。我们蹲了半个多小时，发现大家都是去逛衣服的多，植物一般是用来摆拍的。
当然，还有更资深的虹越花园中心、溢柯花园中心以及各地花鸟市场的老园艺店等，情况想必大家比我们清楚。
每个店的定位不同，获取收益的方式也不一样。有的人想得很通透： 我不图园艺店能挣多少钱，能收支平衡就阿弥陀佛。
关键在于，它能给自己的其他业务带来什么？无论2B、2C、2G（government 政府）、2F（finance 金融）。
上海一个衣服与园艺结合的零售店，东西卖的不算便宜
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迫于生存与引流，零售店主动或被动叠加其他外延业务，其中主要分为两类——
▪产品类：咖啡饮品、轻食餐饮、花园民宿、亲子教育、艺术品等。
▪服务类：花艺培训、园艺电商、同城配送、社群运营、会所等。
但无论哪类，包括几家大店在内的老司机们，都越来越认清一个事实： 以园艺植物作为主要引流物，靠场景方式在零售店里销售植物产品，成本其实并不见得低，效果却没有很理想。
我们认为问题的症结或许不在场景。无论链接什么场景，场景不是核心，产品供应才是。园艺的场景对应的产品是什么？链接其他场景对应的产品供应是什么？是否有这么强的管理能力？
从单纯的买货而言，互联网的改变肉眼可见： 价格（price）、渠道（place）、促销（promotion），从营销的4P角度讲已经改变了3P。就剩下产品（product）这一P还好拿出来吹吹牛批。
很多人经常会咨询我们选“线上”还是选“线下”。我们认为这是战术问题不是战略问题—— 卖什么，卖给谁，然后再想怎么卖。
不是朋友圈发个广告就说自己是一家互联网企业。
常州的“棉仓”位于一个改造后的厂区，园艺、服装、西式餐饮结合
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实体的场景化与电商的单刀直入，都有用武之地。从目前园艺零售的发展来看，一个企业到底更需要“产品互联”还是“渠道高效”？
小孩子才做选择题，大人一般都想要。
这不是讲段子，行业在发展初期，个体户能通吃上下游，买与卖就是二元关系。但随着行业不断成长，所关联的业态与产品体系变多变复杂，就需要产业链上的合作与分工来解决。
从发达国家的园艺行业或是其他成熟行业发展来看， 大趋势离不开整个供应链打破之后横向重组，做精细化分工，涉及产品、渠道、营销等等。
所以，“园艺场景化”能否等同于“园艺新零售”？我们认为不能。老母鸡屁股上插多少羽毛也不会变成孔雀。
园艺新零售要解决的问题： 是用新的玩法将传统的流通方式重新做一遍，流通包含了产品、资金、信息。
在“园艺零售店”这个个体之外， 我们相信会出现更大的“产品-仓储-物流”体系作为支撑。或许这个才是新零售的核心，它是线上与线下一起协作的。
荷兰苹果屯的“前店”花园中心，后面场景样板间，而周边就是一个“大仓”
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有人问我们：我们蝼蚁可以做什么？
不要问，问就是“不知道”。因为这是一个尚待去探索的未知区域，大象都在摸着石头过河。
可是，这是一件十分刺激与令人兴奋的事，尤其对于想拥抱未来的人。
所以我们确定一点： 每个人都可以做点什么，都会成为产业链重组后的一份子，有人是屏幕、有人是CPU、有人是鼠标、有人做插头......
现在如果没有别的明确选择，那就做一个U盘吧，插在哪都能驱动的那种， 可最好别认为自己就是一整台电脑。
据咨询机构Coresight Research的数据显示，今年迄今美国零售商已经宣布关店总数为7062家，到今年底，关店数或达到12000家，创下历史新纪录。
而微软也宣布，关闭全球直营门店。
这虽然有疫情影响的大环境因素，但也可以从另一个角度思考： 很多传统业态的抗压能力或许需要重新评估，环境总是在逼着事物进化。今年无论国内还是国际，都有太多以前觉得不合理的事，它就是发生了。
那天我们与几位朋友一起开脑洞： 我们现在所见到的园艺中心、甚至大型商场，会不会换一种商业地产模式存在？不好说。
文字来源：艾笔园创
图片来源：艾笔园创
排版编辑：夏溪花木市场
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