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新零售业上市公司盈利能力分析——以苏宁易购为例

花匠小妙招
2026-02-02 00:35

摘要

随着互联网的兴起和消费方式的转变，“新零售”应运而生，苏宁易购作为传统零售企业转型新零售的典型代表，其盈利能力受到行业变革和自身经营决策的影响。本文以苏宁易购为例，借助其2020—2024年的财务数据，观察其零售主业的盈利能力，并与京东、国美等零售巨头进行比较，发现苏宁易购除了毛利率、净利率等指标，2020—2022年出现明显下滑，2021年出现流动性危机产生巨额亏损，盈利能力严重欠缺；2023—2024年开始通过聚焦主业、降本增效实现扭亏为盈，但是净利率仅1%左右，盈利能力明显不足。进一步发现苏宁易购存在收入结构不合理、期间费用率高、资产周转率低、全渠道协同不佳等问题。针对以上问题，提出优化品类组合、降成本、加强存货和应收管理、线上线下协同发展等提升苏宁易购盈利能力的对策。在本次研究中，新零售业态下的传统零售企业提升自身盈利能力具有一定的参考价值。

关键词：新零售；苏宁易购；盈利能力；财务分析；同行比较

Abstract

With the rise of the Internet and the transformation of consumption mode, "new retail" came into being. As a typical representative of traditional retail enterprises transforming into new retail, Suning E-shop's profitability is affected by industry changes and its own business decisions. This article takes Suning.com as an example, using its financial data from 2020 to 2024 to observe the profitability of its retail main business, and compares it with retail giants such as JD.com and Gome. It is found that Suning.com experienced a significant decline in indicators such as gross profit margin and net profit margin from 2020 to 2022, and suffered huge losses due to a liquidity crisis in 2021, indicating a serious lack of profitability; Starting from 2023 to 2024, we will focus on our main business, reduce costs, and increase efficiency to turn losses into profits. However, our net profit margin is only around 1%, indicating a significant lack of profitability. Further investigation revealed that Suning.com has problems such as an unreasonable income structure, high period expense ratio, low asset turnover rate, and poor omni channel collaboration. In response to the above issues, measures are proposed to enhance Suning's profitability, such as optimizing category combinations, reducing costs, strengthening inventory and accounts receivable management, and promoting coordinated development between online and offline channels. In this study, improving the profitability of traditional retail enterprises under the new retail format has certain reference value.

Keywords: Suning; Profitability; Financial Analysis

绪论

（一）研究背景

随着我国市场经济、零售业竞争等的发展，在云栖大会2016年提出“新零售”后，线上线下相结合，以数据驱动，零售企业不断创新零售模式，传统零售企业受到冲击，面临着转型升级。苏宁易购作为曾经家电零售巨头的电商，在近几年开始注重新零售模式的变革，包括上线电商业务、发力家乐福中国、推出更多品类等，然而其新零售背景下盈利能力不容乐观，2020年公司连续亏损，2021年净利润受债务危机影响利润下滑，2022年后，苏宁易购逐渐转正，其零售主业是否盈利值得分析和解决。因此笔者以苏宁易购零售主业为背景，以财务数据和案例为依据，探究苏宁易购在新零售背景下零售盈利能力存在的问题及解决对策。

（二）研究意义

本研究具有较为突出的理论与实践意义。一方面丰富新零售企业盈利能力研究。新零售企业盈利能力研究较少，缺乏聚焦新零售零售主业的盈利能力的研究；本文基于苏宁案例，弥补了这一方面的研究缺陷；另一方面，为苏宁易购等传统零售企业发展提供参考。通过对苏宁零售主业的财务指标、盈利能力指标与对比企业进行对比，找到盈利能力缺陷的方面，并给出提升对策，有助于企业改变经营策略，改善经营盈利能力；对于其他受到电商冲击的零售企业也具有一定的借鉴意义。

（三）文献综述

1.国外文献综述

近年来关于新零售与电商企业盈利能力的国际研究，逐步从单一的财务比率视角转向以用户资产、数据赋能与组织韧性为核心的综合框架，突出“数字化能力—客户关系—商业模式”对利润形成的联动影响。Yunyi Wang等的研究以数字营销为切入点，强调在全渠道语境下，企业通过数据驱动的精准触达与个性化推荐，能够显著降低获客成本并提升转化效率，从而将流量优势转化为稳定的利润贡献，这一结论为新零售企业的用户运营与盈利路径提供了直接的经验依据[15]。Jing Dai等基于供应链协同的视角提出，消费者社交资本不仅改善需求预测与产品共创，还能在信息外溢条件下降低谈判与协调成本，进而提升供应商端利润率，这一机制表明“以用户为中心”的生态位选择可成为传统零售商重塑盈利能力的关键支点[16]。Zheng Rui等进一步从产业组织的角度证明，当客户议价能力与供应商产品市场重叠度处于适中区间时，双方在品类规划与渠道覆盖上更易形成协同均衡，由此改善毛利空间与费用摊薄效率，为零售企业在复杂竞争环境下实现利润的稳态增长提供了博弈论支持[18]。Carly Schaffner通过对传统渠道企业在周期修复期的利润表现进行行业观察，指出当企业在产品结构、费用结构和渠道结构上形成“轻资产+强协同”的运营形态时，能够在需求回暖阶段实现利润弹性释放，这一经验启示零售企业在困难期的经营抓手应当更多聚焦于提升运营效率与周转质量而非单纯追求规模[17]。在上述研究脉络下，国外文献总体呈现出从“以报表为中心”的静态分析转向“以用户与生态为中心”的动态分析的趋势，并强调数字化与组织能力在利润形成中的长期性与累积性作用。相较之下，聚焦中国新零售语境与本土企业转型路径的系统性案例研究仍显不足，为开展以苏宁易购为代表的案例分析留下了研究空间与在地化的理论延展可能。

2.国内文献综述

国内研究围绕新零售背景下的盈利能力问题，普遍关注成本费用结构、品类与渠道协同、资产周转效率以及重大并购与融资行为对利润的影响，并逐步形成“主业聚焦—效率提升—结构优化”的共识。王二盾以苏宁易购为例指出，在新零售业态的复杂场景中，审计与财务管控的难点集中体现在多渠道、跨业态与多主体协同下的信息一致性与费用归集准确性上，若治理半径过大且内控未能及时匹配，利润率将面临系统性侵蚀[1]。白婷羽从财务危机的生成机制出发，揭示了流动性紧张与治理结构调整对利润表与现金流量表的传导效应，并强调在信用收缩与资产减值的耦合冲击下，净利率恶化与资产周转放缓具有相互强化的路径依赖[2]。赵朔琪围绕连续并购的协同逻辑，发现当并购标的与既有主业在品类、供应链与组织流程的耦合度不高时，整合期费用抬升与协同兑现延迟往往会抵消规模红利，对短中期盈利形成负面扰动[3]。李丽娜以并购家乐福中国为案例，指出快消业态与家电3C主业在毛利模型、周转节奏与门店组织上的差异导致经营协同难度显著上升，从而对整体利润率与现金周转产生下行压力[4]。朱胜男以苏宁云商时代为背景，认为企业规模提高同时费用率和周转率没有相应提高，利润率呈现“大—小”型畸形，利润抗周期压力加大[7]。张雪探讨新零售下线线价库存、会员权益分层流失等问题，带来获客履约成本提高、毛利与净利润空间压缩，认为企业需要通过中台统一和数据治理提升协同效能[8]。陈艳玉采用综合研究框架对苏宁进行研究，认为治理、费用刚性和资产品质是影响其利润率变化的关键因素，并提出以资产轻盘活为主来修复其利润水平，以打造“低投入、快周转、强服务”的盈利模式来修复利润[10]。综上，国内研究对于新零售企业利润率结构性制约识别基本存在共识：主业边界清晰度、费用弹性和资产品质是其利润率修复速度和幅度的三个最重要变量，认为用户和平台运营能力则是提升毛利和降低营销边际成本的长期性因素。与国外研究注重阐释的“用户与生态”逻辑相同，国内研究的本土经验对理解中国市场中零售商利润的产生和治理提供了经验证据和管理启示。

3.文献述评

综观国内外研究，对新型零售企业盈利能力研究已经从静态报表静态诠释，转向了动态的用户资产、数据能力、组织协同等综合因素分析，国外文献提供了相对完整工具箱和识别模型，重视数字化营销、用户社会化资本与产业协同的利润形成过程，强调“能力—结构—策略”匹配的长期决定作用而非单一财务指标。国内文献则以丰富的案例数据揭示着中国并购扩张与主业协同失序、费用刚性与资产质量协同恶化、渠道整合与会员经营的技术和治理困境，并在需求紧缩与信用紧缩放大下，利润表短期面临着“毛利挤压—费用攀升—减值恶化”的三向夹击。把两类研究进行合并式观照，解释新零售企业利润波动与修复的关键，不在于增加更多的财务指标，而是将利润率放置在一个统一框架中进行刻画：“业务结构—经营效率—资本约束—用户资产”四类维度的统一，即业务结构决定毛利上限，经营效率决定成本下限，资本约束决定损益与现金流一致性，用户资产决定增长持续性、边际成本递降斜率。对于苏宁易购这类快扩快缩的典型企业而言，其盈利能力修复要回答三个层次问题：以集中主业、重塑品类重构毛利润来源，让利润从低毛易耗品的大额销售转向高毛利服务/解决方案；以精益运营、数字中台降低价、存、会，以单一价、存、会打通割裂渠道释放履约与营销效率红利；以盘活资产、化解风险修复资产质量，以减值与杠杆不断侵蚀利润为可控边界，以健康的现金流创造能力为韧性修复支撑。同时，未来还需要在两个方面做进一步拓展研究：以更可迁移的“新零售盈利能力”指标，将用户终身价值、获客成本、履约效率等经营性指标与财务指标结构化耦合，提升解释力与管理可操作性；以更长的纵向和横向行业间、市场间对比分析，验证“数字化能力—组织协调—盈利能力弹性”的因果链效应，识别不同宏观与竞争条件的主导变量与阈值下利润修复路径。总之，国内外文献为本文以苏宁易购作为主案例展开盈利分析的研究提供了很好的理论和经验支撑，同时也警示我们，在实践层面，从“结构重塑—效率提升—风险治理—用户运营”四个方面协调推进，才能在复杂多变的零售情境中实现利润的持续、稳定增长。

一、理论概述

（二）盈利能力相关指标

评价企业盈利能力通常采用一系列财务比率指标，主要包括：

销售毛利率：毛利率＝毛利/营业收入×100%。该指标反映每单位销售收入扣除销售成本后的毛利水平。

销售净利率：净利率＝净利润/营业收入×100%。反映每单位销售收入带来的净收益。

成本费用利润率：利润总额/（营业成本+期间费用）×100%。反映每单位成本费用带来的利润水平。

总资产报酬率（ROA）：以净利润除以平均总资产计算。

净资产收益率（ROE）：净利润/平均股东权益×100%，衡量股东资本回报率。

存货周转率：营业成本/平均存货，反映存货从购入到售出的周转速度。

期间费用率：（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入×100%，费用率越低代表运营效率越高。

（三）新零售盈利模型

新零售下企业的盈利模式、盈利要素与旧零售大不相同，新零售强调线上线下融合，重视客户体验，以数据和信息技术优化模式等，在货款之外还有服务、会员费等盈利模式。例如，线上线下融合产生客群分流，提高客户转化率；以线上付费会员、送装服务、延保服务增加收入，提升利润。此外，新零售有较高的前期固定投入，随着业务量增加，边际成本、费用率降低，利润空间将被打开。传统杜邦理论只考虑了净利率、资产周转率、权益乘数三个要素。但新零售下还需考虑线下业务比重、复购率、顾客成本等衡量企业的盈利能力。

二、案例分析

（一）苏宁易购公司简介

苏宁易购集团股份有限公司（简称“苏宁易购”）成立于1990年，起家于空调专营店，逐步发展为中国最大的家电3C零售企业之一。2004年苏宁电器在深交所上市，2013年更名为“苏宁云商”开启线上转型，2018年再更名为“苏宁易购”，彰显线上线下融合战略。苏宁曾通过并购万达百货、家乐福中国等拓展渠道和品类资源。然而2019—2021年公司扩张战略遇挫并爆发流动性危机：2019年并购家乐福后超市业务费用高昂且效益不佳；2021年因持续亏损和债务违约被实施其他风险警示，创始人张近东让出控制权引入国资纾困。此后苏宁聚焦“零售服务商”战略，专注核心家电3C业务，关闭调整亏损门店和业务，供应链和财务状况逐步改善。截至2024年末，苏宁在全国拥有Suning易家、Suning Pro等大型自营门店124家，零售云加盟店10729家，线上运营苏宁易购主站及第三方平台店铺，并探索直播电商等新渠道。经过艰难的业务重组，苏宁易购2024年实现了扭亏为盈，但资产负债率仍高达90.63%，经营基础仍待巩固。

（二）苏宁易购零售主业总体财务状况

为了整体把握苏宁易购零售业务的经营业绩，表1列示了公司2020—2024年的营业收入和净利润情况。

表1 苏宁易购集团2020—2024年营业收入和归母净利润

年度

营业收入（亿元）

归母净利润（亿元）

2020年

2522.96

-42.75

2021年

1389.04

-432.65

2022年

713.74

-162.2

2023年

626.27

-40.9

2024年

567.91

6.12

由表1可见，苏宁易购在近五年经历了剧烈的业绩波动：2020年营收2523亿元，同比下降6.3%，当年出现小额亏损；2021年营收断崖式下滑45%至1389亿元，净亏损高达432.65亿元，公司经营陷入历史低谷；2022年营收降至713.74亿元（-48.6%），亏损缩窄至162.2亿元；2023年营收626.27亿元（同比-12.4%），在严格费用管控下净亏损进一步收窄至约40亿元，第四季度单季实现转亏为盈；2024年营收同比下滑9.3%至567.91亿元，净利润6.12亿元。这是苏宁自2020年以来首次取得全年正利润，但当年盈利很大程度上依赖债务减免和资产处置等非经常收益。整体而言，苏宁易购零售主业在2020—2022年盈利能力断崖式恶化，2023—2024年通过业务瘦身和降本增效逐步改善业绩，实现了止亏转盈。然而，公司2024年净利率仅约1.1%，盈利基础依然薄弱，与行业领先的电商企业相去甚远。这为深入剖析苏宁盈利能力的问题所在并制定改进策略提供了依据。

（三）苏宁易购零售主业盈利指标分析

以下结合关键财务指标，对苏宁易购零售主业近五年的盈利能力进行具体剖析。

1.销售毛利率

毛利率是指公司产品或业务直接的利润。苏宁易购的毛利率由高到低再到高，2020年毛利率仅有9%左右，2021年毛利率跌到只有3%不到，这一年因为流动性大减购置，商品缺乏库存，以降价来清库存，毛利率直接下降很多，通讯品、快消百货等毛利率低的品类增加了，当年通讯品的毛利率低到0左右。2022年毛利率升高，有超过20%，因为公司砍掉了亏损的快消、物流等，只卖毛利率高的产品，毛利率结构大幅度改善，2023年，毛利率18%-19%，2024年因自主定制类品类增加等，毛利率有所提升。总的来说，苏宁的毛利率2020—2021年明显低于正常水平，2022年毛利率恢复行业水平，目前的毛利率提升主要是裁业务，减品类的结果，核心竞争力没有提升。因此，毛利率的改善需要继续通过优化品类组合和提高自主产品比例来巩固。

表2 苏宁易购销售毛利率（2020—2024年）

年度

毛利率

2020年

9.00%

2021年

2.60%

2022年

20.30%

2023年

19%

2024年

21%

2.销售净利率

净利率直接决定企业最终净利大小。2020年苏宁净利率为负，2021年净利率达到-31%，苏宁巨亏，2022年净利率回升至-23%左右，亏损收窄，2023年净利率进一步修复达到盈亏平衡，2024年净利率转正达到1%左右，不难看出，苏宁净利率在2021年触底后逐步修复，但是2024年净利率同样也是刚刚转正。2021年苏宁巨亏主要是一笔减值损失347亿元导致，去除非常项后主营亏损率仍达到-6%左右。2022年和2023年苏宁通过压缩费用、毛利回升逐步收窄亏损，2024年扭亏为盈，但是1%的净利率，意味着苏宁每1元钱，只能赚1元钱，远低于行业电商2%-4%的净利率水平，提高净利率依然需要成为苏宁解决盈利的首要问题，从提高毛利和降低费用的两端来提升。

表3 苏宁易购销售净利率（2020—2024年）

年度

净利率

2020年

-1.70%

2021年

-31.20%

2022年

-22.70%

2023年

-6.50%

2024年

1.10%

3.成本费用利润率

成本费用利润率为每元成本费用产生的利润水平。2020年苏宁的成本费用利润率约为-1.7%，2021年其数值为-23.8%，亏损严重。2022年成本费用利润率上升至-18.5%，2023年该数值上升至-6.1%，2024年该数值扭转为+1.1%。苏宁的负成本费用绝对值逐年减小，2024年转为正值。2024年剔除出售资产等收入后，主营业务利润率为负，成本费用投入产出效率需要进一步提升。成本费用利润率维持正需要持续降低成本费用占比，扩大收入规模摊薄固定成本。

表4 苏宁易购成本费用利润率（2020—2024年）

年度

成本费用利润率

2020年

-1.70%

2021年

-23.80%

2022年

-18.50%

2023年

-6.10%

2024年

1.10%

4.总资产报酬率

苏宁易购的总资产报酬率（ROA），最近几乎多数时间都为负值。2020—2022年由于连年亏损，ROA均为负数。ROA回报没有为正值。2024年转为盈利，ROA才为正值0.9%左右。表明苏宁近几年投入了巨额的资产，没有产生回报，资产利用率低。从（ROA＝利润总额/平均总资产）总资产周转率（2021—2022年在0.3以下）来看，苏宁的资产运作并不理想。2021—2022年，通过出售资产或计提大额减值的方式，大幅压缩资产总量，总资产从2019年末的2800亿左右，下降到2022年末的700亿左右，同时产生净亏损，ROA仍为负值。2024年年末，苏宁的资产负债率高于90%，净资产较少，有小额盈利的ROA也不高。总之，苏宁应当提高资产盈利效率，盘活资产，提高存量资产产出，ROA才能为正。

表5 苏宁易购总资产报酬率（2020—2024年）

年度

ROA

2020年

-1.50%

2021年

-30%

2022年

-23%

2023年

-7%

2024年

0.90%

5.净资产收益率

苏宁易购的ROE波动也较大，2019年还是个位数，2020年跌到负值约-5%，2021年跌至-130%，2022年又跌至-70%，2023年回升至约-20%，2024年才回升到4.5%，2019—2022年连年巨亏，导致股东权益严重缩水，ROE常年为负，股东回报率极低，只是2024年扭亏为盈，ROE才转正，但ROE也极低，远低于行业领先的京东ROE2022年为约3%，2024年为约10%，苏宁ROE远低于行业ROE水平，说明其对股东的价值创造能力较低。ROE要求企业持续盈利，净利润不断增大，同时要控制好杠杆水平，股东权益稳定增长。

表6 苏宁易购净资产收益率（2020—2024年）

年度

ROE

2020年

-5%

2021年

-130%

2022年

-70%

2023年

-20%

2024年

4.50%

综上，苏宁易购近年盈利能力虽有所好转但依旧薄弱。下面将进一步概括其盈利能力存在的主要问题。

（四）财务指标同行比较

综合以上，京东近年来盈利稳中有升，苏宁是2024年才扭亏为盈，国美则是长期亏损，且亏损严重。虽然苏宁的获利能力较国美要好，但相比京东等标杆企业，差距显著，利润率、费用率、周转率等都低于行业平均值，要缩小差距，继续获利，是苏宁要解决的问题。

三、苏宁易购零售主业盈利能力问题分析

（一）收入与品类结构失衡，低毛利业务占比偏高

苏宁易购曾尝试“全品类”扩张，而高收入不一定带来高利润，低毛利业务占比过大导致综合毛利率较低。一方面：苏宁强项家电3C行业竞争毛利率较低，2019年并购家乐福中国后超市快消行业低毛利百货快消品销售占比提升导致综合毛利率较低，2021年通讯产品毛利率更是接近0元，而服务和高毛利等其他收入占比较低，仅占当年41亿元收入。综合毛利率低至2.58%，盈利空间几乎被榨干。另一方面，苏宁长期以来的低价抢占市场，薄利多销“占位”策略导致净利率始终处于低位。综上，苏宁收入构成中低毛利商品销售占比较大，高毛利的增值服务、定制产品占比较小，利润率难以提高。结构的失衡也导致它一旦遭遇市场冲击就缺乏缓冲能力，销售减少则盈利难以为继。收入结构优化，提高高毛利业务占比是苏宁提升盈利能力的客观需求。

（二）期间费用率偏高，渠道与物流成本压力大

苏宁易购期间费用率居高不下，且常年高于同行，费用压力大，费用率拖累利润，2019年—2021年，苏宁销售、管理、财务三项费用合计占收入比重均超过20%。2021年因收入的大幅下降导致费用率达到近28%，当年亏损很大原因都是由于费用无法摊薄造成。费用率高的原因在于费用过高，具体原因如下1）门店经营成本高。苏宁实体店遍布甚广，每年需要支出的房租、人力等成本高昂。尤其2019年苏宁收购家乐福后，由于家乐福超市盈利微薄、费用高企影响盈利，苏宁不得不在2022—2023年被迫关闭大部分家乐福门店。2）自建物流投入大。苏宁自建物流覆盖全国，物流固定成本过高，物流成本投入大。之前天天快递的小件业务一直处于连续多年亏损的状况，公司财务负担很重，2021年公司没有了小件快递，没有了物流亏损，所以，2021年公司调整了方向。3）财务费用和管理开支刚性强。苏宁扩张期欠了很多债，需要还利息，结构复杂、费用高、压缩难。苏宁近几年虽连续两年减机构、降人员、压费用，2022年总费用同比降43%、2023年继续降，但费用率仍在19%左右，远高于京东13%－15%。苏宁还需要继续降本增效、压费用、优化门店人员、提高效率等举措降低期间费用率。费用压少了，营业毛利才会变为净利。

（三）资产周转效率偏低，存货与应收占用较高

苏宁易购近两年营运周转率变差，大量滞销资金积压存货。一是存货周转天数长、积压严重。苏宁存货周转天数从2015年的44天上升到2021年的78天。2021年，苏宁采购资金不足，库存急剧减少，导致销货减少的同时有大量滞销库存无法及时消化处理，导致公司库存结构不合理。2021年公司计提存货折旧金额21.11亿元，直接造成公司利润减少。2022年苏宁大幅收缩经营，但存货周转天数仍高达58.65天，存货占用资金仍然巨大。存货周转率低会导致储存和资金成本增加，还会导致商品过时风险增加。二是应收账款周转天数长、占用资金严重。苏宁应收账款周转天数从2015年的12天上升到2021年的23天，加盟零售云导致其应收账款增加，2022年应收账款周转天数达到24天。高额的应收占用公司资金，增加坏账风险。仅合作投资等原因导致的应收损失在2021年就超过100亿元，对利润的影响很大。资产利用效率总体偏低。总资产周转率从2019年的0.9左右下滑到2022年的不到0.3，大量的资产没有产生收益。周转率不高，需要投入较多的资本来维持经营，财务费用、减值损失也会相应增加，降低获利能力。提高周转率，减少资金占用，是苏宁提升盈利的重要方面。通过优化供应链、提高库存周转、严格信用政策、缩短账期，将占用的营运资金盘活起来，降低库存和应收损失。

表7 苏宁易购存货及应收账款周转天数（2019—2023年）

年度

存货周转天数

应收账款周转天数

2019年

44天

12天

2020年

50天

15天

2021年

78天

18天

2022年

59天

24天

2023年

55天

20天

（四）全渠道协同不足，会员运营与复购能力偏弱

作为线上与线下融合发展的一体化零售企业，苏宁盈利能力的短板还体现在全渠道融合、用户运营能力不足。一是线下与线上业务融合性低。苏宁拥有线下庞大的物理网络和线上电商平台，但线下与线上各自为政，没有实现系统打通，线上线下商品价格不统一、线上线下库存不同步，造成消费者线上购买线下无货，在实体店购买发现线上价格更低等情况，影响了消费者的体验感。近年来，苏宁才开始逐步推出店配、同价等业务。但全渠道融合度低于行业领先者，与苏宁会员管理能力较弱、会员活跃度低等有一定关系。苏宁的注册会员数量达数亿人，但付费会员、高活跃度会员占比不高，会员权益种类不多、吸引力不够，消费者黏性不高、重购率低。消费者往往在大促期间选择在苏宁平台购买，平时会选择京东、天猫等其他电商平台。尤其是在2021年供应链危机事件中苏商的履约慢、退款难等行为伤害了消费者的信任，加速了用户的流失。三，私域流量与社群运营乏力。苏宁对社交媒体和内容电商缺乏投入、自身App活跃度较低、线下门店未充分利用社群工具来维护自己的用户关系。而竞争对手则通过微信小程序、群推、直播卖货等对私域流量深度挖掘，不断增加用户留存率和消费率，成为企业可持续发展的基石。综上，苏宁在全渠道融合和用户运营方面的短板导致获客成本高而用户终生价值低，盈利能力受到制约。加强线上线下一体化建设、完善会员体系和强化私域运营刻不容缓，这是苏宁打造可持续盈利模式的重要一步。

四、提高苏宁易购零售主业盈利能力的措施

（一）优化品类与业务结构，提升高毛利与服务收入占比

调高收入，调顺收入构成，大力提升高毛利业务，苏宁可适度发展毛利率较高的中高端的家电、智能家居品类，提升此部分品类的销售占比，将低毛利的快消、通讯品类逐步缩减或平台化，减少此类品类对整体毛利率的拉低；发展自主品牌商品和定制商品。利用苏宁渠道优势，与厂家合作，增加苏宁定制版家电3C商品，提升产品的溢价和独有性，未来可以继续增加自主定制品类，大幅提升毛利率；扩大零售服务。利用苏宁的全渠道服务优势，提供物流配送安装、维修保养等增值服务收取服务费，大力开展和经营家电以旧换新、以租代购等产品，在获得商品销售同时可以获得相应的补贴和租金收入；加强电商经营，加强第三方商家广告推广、金融分期付款等经营类业务，收取佣金。苏宁可以通过提高高毛利商品服务类收入业务比重来显著改善苏宁盈利结构，提升毛利率，利润增加，高毛利收入业务比重上升，利润率上升。一言以蔽之，就是要“瘦身”“减肥”，有所为有所不为，集中力量做“贡献”大、做“蛋糕”大的业务，把有限的资金用到“贡献”大、效益好的事业上。

（二）推进精益降本与数字化运营，压降费用率

大力压缩期间费用费率是苏宁扭亏为盈的关键。第一，瘦身组织，瘦身人数。继续推进总部分支及业务线扁平化，减少机构、减少人数，瘦身人数，提高人效。将腾出的劳动成本投入到一线去，提高产出。第二，瘦身渠道。坚持“关停并转”，关闭长期亏损、坪效低的店面，将人力成本向高产出、渠道中集中，对于留下的门店加强精细化经营，瘦身人员，瘦身库存，提高单店产出，通过提高门店坪效，以及加盟店利润来分摊渠道固定费用，降低了销售费用率。第三，加强物流成本管理。通过信息化加强调拨，提高运力利用率，降低物流配送单价，对接三方物流，在运力短缺地采用外包方式，减少自身支出，聚焦大件物流优势，避免重新投入小件快递。第四，紧预算、紧出勤。对部门的各项费用实行硬预算，并进行费用使用绩效考核，优胜劣汰。紧缩低效广告、差旅吃喝等，绝不花一分冤枉钱。第五，紧信息化，降费用。通过信息系统、人工智能压缩业务流程，降人工成本、降时间成本。通过大数据分析提升库存、营销投放精准度，不多花钱，把事办好，效果优。上述措施并举，力争在苏宁期间将费用率压低到15%以下。费用压力减小了，营业毛利才能更大比例转为净利，并提升企业对价格的弹性，为企业的长期赢利奠定基础。

（三）强化库存与信用管理，提升周转并释放资金

提高资产周转速度，降低资金占用将有助于改善苏宁盈利问题。第一，改善存货、供应链。与主要供应商建立合作，实施寄售或者vios发货，减少备货量。运用销售大数据，智能算法分析需求量，防止过多积压或断货。对滞销产品尽快促销并清理，防止过多占用资金和库容。提高存货周转率，减少存货跌价损失以及减少资金占用。第二，执行赊销政策，提前收回应付款。谨慎赊销，采用现款现货。对应收账款必要的付款，做好客户评价及账期分析，加强催款，防止长期拖欠。通过账期缩短，减少坏账损失，提高应付款周转速度。第三，充分运用金融工具盘活流动资金。充分运用供应链金融工具，如应收账款保函、库存质押融资，活化在应收和库存上的资金。比如，将优质的应收账款打包出售，向银行融资，以库存商品抵贷，补充流动资金，缓解财务压力。第五，强化资金集中管理。集中调度资金，优先归还高息贷款，降低财务成本；优化资金结构，提高资金使用效能。这样一来，苏宁释放库存和应收占用的资金几十个亿，有利于缓解苏宁财务状况，加速周转，可以降低减值损失，增强盈利的稳定性。总的来说，就是以更少的钱做更多的生意，提升盈利能力。

（四）推进线上线下一体化与私域运营，提升客户终身价值

最后，应充分发挥苏宁线上线下融合的优势，强化用户运营，提高客户黏性和终身价值，使盈利增长更加可持续。第一，打通渠道，实现同价同服。尽快做到线上线下同款同价、库存共享，为消费者提供一致的购物体验。支持线上下单门店配送或门店下单线上发货，增强客户便利性，避免因渠道差异引发客户流失。第二，完善会员体系，增强忠诚度。推出更有吸引力的会员政策，如积分兑换、会员专属折扣、生日礼券等，提升会员活跃度。考虑引入付费高级会员制度，提供免运费等增值权益，锁定高价值客户。通过精细化会员分层运营，提高不同层级会员的满意度和复购率。第三，深耕私域流量，开展社群营销。鼓励门店店长和导购建立微信社群，主动添加客户微信，定期推送优惠活动和新品信息，与社区消费者保持互动，营造熟人式信任关系。加强苏宁易购App内容建设，增设直播、社区模块，提升用户黏性。积极参与抖音、快手等平台直播带货，引导粉丝关注苏宁门店和线上店铺，实现公域流量私域化，降低获客成本。第四，提升服务口碑，延长客户生命周期。严格保障送货、安装、维修等每个服务环节的质量，以优质服务赢得口碑。如坚持送装一体服务，完善售后保障政策，提高客户信任度。通过口碑传播和客户满意度提升，推动老客户持续在苏宁购物，减少客户流失。综合以上措施，争取显著提高用户的重复购买率和客单价。当顾客更多地成为苏宁的忠实会员并频繁消费，公司将能以更低营销成本实现稳定的收入和利润增长，从而形成“规模扩大—成本摊薄—盈利上升”的良性循环。

结论

新零售时代是传统零售企业的挑战期同时也是转型期，本文在深入分析苏宁易购零售主业盈利能力基础上指出了苏宁易购在转型期中存在的问题，针对性地提出优化对策，即苏宁易购盈利能力不足既有疫情冲击、电商竞争等外部原因，也暴露出苏宁易购自身在业务、费用、周转效率、运营、运营等方面的问题，而针对这些问题提出优化对策：聚焦高毛利、严控费用成本、提升周转效率、强化全渠道、强化会员运营等既是必要也是艰难的，其过程和结果同时能够为其他零售企业带来启发，即只有“重利润”、拥抱数字化与全渠道，方能在竞争中创造可持续盈利能力。

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致谢

人生序章，始于初秋，终于盛夏。
   写下致谢的今天，我的漫漫求学之路终迎尾声。当文档光标停在末尾，才恍然发觉，曾以为来日方长、遥遥无期的毕业，终究轮到我执笔于此。站在人生转折的岔路口，我对未来满怀期许，也坦然接纳自己不过是芸芸众生中平凡的一员。
   片言之赐，皆我师也。特别感谢我的论文指导老师——李中京老师，从选题、开题到论文最终定稿，您始终悉心指导，给予专业且宝贵的意见，让我受益匪浅。同时，也感谢求学途中每一位教授我知识、给予我帮助的老师。得遇良师，何其有幸！您们的严谨如灯，照亮我潦草的思路；您们传授的不只是论文写作的方法，更是沉心做事的底气。
    爱人如养花，最好的工匠是爸爸妈妈。我的父母没有散文诗，双手却刻满岁月的痕迹。感谢您们二十余载的无微不至，包容我的任性、理解我的选择、支撑我的梦想，成为我求学路上最坚实的后盾。焉得谖草，言树之背，养育之恩难以回报，惟愿父母平安喜乐，岁岁无忧。
    风华正茂时，橘绿有知音。感谢我的好朋友们，让我时常感慨：“人生有一百次失望的时刻，就有一百零一次被好朋友的爱打捞的瞬间。”每个阶段都会遇见新的人，但你们是我亲自挑选的家人。生命中每一位出现的人，都在推着我成为更好的自己。成长本就是不断告别的过程，有人走向山，有人走向海，皆是好风光。山河不足重，重在遇知己，愿此去前程似锦，再相逢依旧如故。
   感谢学院的所有老师，尤其是我的辅导员。感谢这两年里老师们的倾囊相授，感谢滇池学院给予我一次又一次锻炼提升的机会，让我在成长路上不断蜕变。
   不负初心，不负韶华，写尽千山，落笔是自己。最后，要感谢那个虽不够完美，但始终尽力坚持、热忱奔赴的自己。回望求学之路，有茫然兜转，更有幸运相伴。其中的艰辛与收获，唯有自己知晓。想对自己说一句：“辛苦了，谢谢你一直坚守本心。”去读书，去识人，去看山川湖海，去奔赴成长——人生是旷野，愿一路生花。
  此后我便要负箧北上，从一个月亮走向另一个月亮。