为什么说，别花时间和客户交朋友？
文_丹牛
说起“客户关系”，许多人马上联想到“饭局桑拿KTV，人情往来勤送礼”。觉得生意就是建立在我们与客户之间的这种良好关系上基础上的，觉得销售就是得牺牲个人时间去应酬他人。
但其实这是一种错误的想法，原因很简单：没有人会单纯因为友谊就跟你买东西。
客情关系≠客户关系
年轻时的我，是个不擅长搞“客情关系”的销售，例如每次跟客户沟通，聊不了几分钟天气和足球就想切入正题。跟客户的私人接触，更是能免就免，饭局也是能推即推。
记得有一次跟GE的韩国工程师吃饭，对方吃得兴起，约我吃完饭去酒店喝两杯。我也是三番四次推脱不去（事后回想，也有可能是对方想喝酒了，我不在的话没人帮他买单）。
所以，我曾经也因此怀疑过自己到底适不适合干销售，有时候听到身边人的成功故事，也总觉得羡慕不已。
像我曾经有位同事的客户生病住院了，要是换了我顶多也就是发一封邮件说take care of youself。但我同事不是这样，当他打听到对方是孤身一个人在大陆住院，老婆和孩子都不在身边时，就开始天天往医院跑了。今天买水果，明天熬汤水，后天送花篮……最终这个客户在出院之后，给他下了一张5*40HQ的订单。
年轻时每当听到这样的故事，我都会暗下决心，想着"我也一定要成为这样的人"。但随着年岁渐长，读的书多了，经历的事情也多了之后，我开始产生了一个疑惑：在B2B领域，客户真的会因为友谊而跟你买东西吗？
是的，在B2C领域，由于采购金额普遍不高，是有可能仅仅因为是熟人就下单的（这也是微商能够发展起来的源泉）。反正两块钱买不了吃亏，两块钱买不了上当。
但是在B2B领域不一样，普遍较高的交易金额，庞大的决策团队，冗长的行政流程，严重的决策失误后果……
这些因素决定了单纯因为友谊而下单要么实现难度实在太高，要么决策风险难以承受。
举个简单的例子：
现在口罩的海外需求那么火爆，许多人都在群里和朋友圈找货源。但你会因为某个货源是熟人朋友介绍的，就不去审核他的质量，对比他的价格，检查他的证书吗？这不现实，因为一旦出现问题，后果将是致命性的。
所以事实上，客情关系没有我们想象中那么重要，之所以有那么多的"成功案例"，究其原因其实在于：
01良好的客情关系，是建立关系信任的基础。
各位， 如同在《销信不可不懂的采购思维》中讲到的： 假如一个客户不信任你，不相信你可以帮助他解决问题，他怎么可能将自己正在面临着的问题和需求告诉你？
正如同你也只会在医生面前才会描述自己的病情 一样。而人类天生就有相信熟人的迷思，良好的客情关系，可以帮助建立客户对你的关系信任，让他愿意和你一起走到采购流程的下一步。
虽然也仅仅只是下一步而已，但对于许多同质化非常严重、几乎选谁都一样的行业，也是很重要的一步。
02满足采购的“个人利益”。
下单给熟人。能够满足采购的“个人利益”，当然我这里所说的个人利益并不是指佣金回扣等灰色利益。
跟大家举个简单的例子，我当年还在采购一线的时候， 面临着两个供应商的最终选择，最终我向客户推荐了跟我关系较好的供应商。原因很简单，那就是一旦有什么问题或特殊要求出现的时候（例如订单需要提前交货，或者下单之后要临时改包装物料等）。我相信他会愿意帮助我，而不需要我费那么多口舌去沟通和谈判，此时下单给他，就是符合我“个人利益”的。
但是，对于买家来说，除了个人利益之外还有更加重要的企业利益。
想象一下，假如A供应商的价格就是要比B供应商贵10%，除此两者在硬件上没有任何区别了。作为采购，你有可能因为A供应商业务跟你的关系更好就下单给他吗？不现实，假如你真的这么做了，恐怕连企业内部审核这一关都过不去。
因此， 采购永远也只会在满足企业利益的情况下（例如选择哪家供应商都差不多），才会考虑自己的个人利益。当然了，违规违纪的情况不在我们的讨论范围之内。
综合如上，客情关系不是雪中送炭而是锦上添花，它只是整个交易中的一部分，并不能决定成交。
但是，为什么还是有很多人会认为成交就是因为自己跟采购的关系好呢？ 原因很简单：
1●基于"个人利益"
采购更加愿意让你相信下单给你是因为你和他之间的交情。为什么？ 想象一下：
"没什么，下单给你不过是因为你公司的实力最强劲和价格最有竞争"。
"兄弟，竞争很激烈啊，我争取了好久，最终老板才同意把这张订单下给你”。
请问在这两个场景里面，作为销售，你会感激谁？答案不言而喻。
2●基于"自利性偏差"
销售更加愿意相信，或者让公司相信客户最终能够下单，是自己的原因（客情关系好）而不是公司硬实力的原因。
什么是自利性偏差？
所有自己的成功，人们往往都倾向于归结为自己的能力出众。所有别人的失败，人们往往都倾向于归结为别人的能力不行。所有自己的失败，人们往往都倾向于归结为自己的运气不好。所有别人的成功，人们往往都倾向于归结为别人的运气出众。
谁会真心承认自己仅仅只是一个连接客户和公司的小小齿轮而已呢？
综合如上，这就是为什么在传统的销售场景中，大家那么重视容情关系的原因，觉得客户关系管理，就是要搞好和客户尤其是采购的个人关系。
但事实上，客情关系≠客户关系。要知道， Customer Relationship Management的概念是由西方人提出来的。
他们的文化和价值观和中国并不一样，真的会将焦点放在我们所认知的人与人之间的私人情谊上吗？不现实。
真正的客户关系管理，指的是通过某种评估手段对客户进行价值分类。针对不同类别的客户采取不同的沟通手段，以促进客户与我们之间的互动与联系，并最终实现客户和我们之间共同目标的过程。
通过上述我们可以发现， 这里所说的"客户"并不特指某一个人，而是决策团队甚至整个公司；这里所说的"关系"。也不仅仅只在于个体之间，而是包含我们和客户之间所有的互动和联系。
从这个角度出发，对于绝大多数公司来说，本来就有在做客户关系，例如：
你给客户发一封开发信；
你跟客户开了一场电话会议；
你约客户来参加 Online Canton Fair；
你告诉客户最近有促销；
……
四个重要因素
只不过这些动作往往是无意识的，也未必科学罢了，根本就不能称之为"管理"，为什么？因为你往往会忽略了四个很重要的因素： 评估、分类、差异和目标。
01评估
什么是评估？评估客户的价值和成交概率到底是多少。
许多公司在工作过程当中，要么所有的客户都一把抓，要么单纯以采购量论英雄，但其实这都是错误的做法。
首先，不是所有的客户都可以称之为客户。
举个简单的例子，假设你是一家质量导向型的企业，这个时候来了一个价格导向型的客户，开口就是要最低的价格。像这样的客户，你搭理他干嘛呢？难道你还奢望可以改变他的认知吗？
就算你能够改变他的认知，你也改变不了他的能力，很多时候不是他想卖便宜货，而是他的渠道决定了他只能卖便宜货。
其次，大客户未必就是好客户，婚姻讲究门当户对， 在商业世界里更是如此，一旦出现门不当户不对的情况，势必意味着必然有一方要付出得更多一些。
举个实际发生的例子：
我的老东家是一家集团公司，其中A事业部很成熟， B事业部则是刚成立。经过B事业部的百般争取， A事业部的一个大客户，勉强下了几个货柜的订单给B事业部，本来这也算是一件好事情。但双方地位的不平等注定了这件事不会有什么好结局。客户觉得自己是看在A事业部的面子上才给B事业部这个机会。于是整天在B事业部面前以上帝自居，各种各样有理无理的要求层出不穷，还动不动就打电话给A事业部的领导说"你们B事业部怎么这样"。据说有一次验货员的要求没有办法满足，他还直接就把电话打给了集团总裁（我的妈呀，我自己平时都不敢给总裁打电话）。最终B事业部这几个货柜钱没挣到，气却受了不少， 结果对所谓的大客户死心，老老实实地去开发跟自身相匹配的客户。
是的各位，真正的客户价值并不在于对方体量规模采购量的大小，而在于跟你自身的匹配度大小，强扭的瓜不甜。不匹配的客户硬要吃下去也只会崩你两颗牙。
但关键是我们到底要如何衡量这种匹配度呢？最重要的因素是"目标客户画像"。当我们将这个画像做出来之后，以后遇到新客户时候，自然也就懂得了应该如何做评估了。
至于到底要如何做目标客户画像，最简单的方法就是将当前已成交客户群体的情况都勾勒出来（不管是规模、偏好、属性等），自然就非常清楚了。
最后， 成交概率。
我之前常说“当我们接触客户的时候，不能够太现实；但与此同时，也不能够不现实”，这句话到底是什么意思呢？
意思也就是说：假如你只是抱着一种成交的动机，而不是一种帮助客户的动机，对方是很容易就能感知到的。
在这种情况之下，他断不可能真正地信任你，因为他只会感觉到 you just wanna take money from my pocket，这就是为什么我们不能够太现实。
但换个角度，假如某个客户几乎没有下单给你的可能性，他接近你不过就是为了比比价格，套套信息。但自己什么东西都不愿意给你，整天只让你give me your best price。像这样的客户，你还靠近他干嘛？你还花费时间和精力服务他干嘛？
我们的资源永远都是有限的，只能够放在最有可能成交的客户身上，这就是为什么我们不能够不现实。
在追求女神的时候，我们可以明知道女神不喜欢自己还安心地做舔狗，但那是为了爱情；假如为了利益，根本就不可行。
02分类
提到客户分类，许多人第一时间想到的都是“VIP客户、大客户、小客户”或者“意向客户、潜在客户、成交客户”这种。
理论上这么分也没错， 但请我们来思考一个问题：根据这些分类，我们能干什么？大客户就两天发一封邮件，小客户就五天发一封邮件吗？没有意义。在我看来：
1. 需求一定是分类的第一层标准。
因为它决定了我们后续的差异化跟进策略。 在我们日常接触到客户中，尽管每个人聊的都是同一个产品，但各自的需求都是不一样的。
举个简单的例子，LED是我公司的主要行业之一，每天过来的询盘中：
有的是进口商，他本身已经很懂这个行业和产品了。那么他需要的就是快速的响应（例如发目录发报价）；
有的是品牌商，他根本就不看重细节，看的是你是否具备和对方长期合作的能力；
有的是设计师，更加看重你是否有将一个新产品变成现实的能力；
有的是工程商，对于LED照明什么也不懂，关键点就在于你能不能足够专业帮他补全这个不足。
像这样的情况，假如我们不做分类，然后但凡有什么样的信息和资料都一股脑地发过去，有意义吗？
2. 客户分类一定是多维度而不是单一维度的。
如同之前所说，需求是分类的第一层标准，那就意味着有第二层、第三层…...
譬如：客户实力是否可以作为第二层呢？实力较大的客户拉出来由销售单独处理，实力普通的就由市场运营人员撒网跟进。
销售阶段是否可以作为第三层呢？即使是大客户，处于尚且对我们一无所知阶段的，工作重点就在于激发对方的兴趣。
假如是已经开始知道我们的，工作重点则放在建立信任上；每家公司的情况不一样，具体的分类标准自然也不同，这里不做详述。
03差异
年轻的时候给客户发开发信，除了石沉大海的绝大多数之外。
有时候会收到对方说 “don't send email to me anymore”，“Fxxk You”诸如此类。甚至有“ 再发邮件给我，我就去协会告你们，让你们再也不能出口到我们国家”这些。
当时觉得客户脾气太暴躁。觉得对方小题大做“不就是一封邮件嘛”（作为销售，我也不得不这么想，否则这种整天被人拒绝的日子也过不下去了）。
但换位思考一下，作为普通人的我们，每天收到那么多来自保险公司和地产中介的电话，开口就是“大哥你买不买房”但偏偏自己不是不想买而是没钱买，我们自己烦不烦，躁不躁？
究其原因， 还是对方在接触我们的时候，根本就没有提供我们感兴趣的信息，于是这些接触最终就变成了干扰。
所以事实上还是那一句话：“客户讨厌的不是广告，而是你糟糕的内容”。
从这个角度出发，这就是为什么当前许多销售动作的效果那么感人，因为他们都是一封开发信发全球，而从来没有根据不同的客户需求分类，去进行差异化的内容设计。
是的，之前根据需求的分类，作用就是在这里了，能够帮助我们进行"精准打击"。
举个简单的例子， 价格促销的信息我们可以发给价格导向型客户，但对于其他的例如设计和质量偏好型的客户，就没有必要发了吧？
本来就是不懂行业不懂产品的建筑承包商，跟你询LED灯只不过是因为业主需要，你给他发最新研发的产品光谱图又有什么意义。
因此，所谓"差异"，就是从需求出发的差异化内容设计， 然后通过这些内容去促进和客户之间的互动与联系，增进客户关系。
至于到底要怎么设计呢？这个涉及到我们接下来要谈的…...
04目标
我们为什么要做客户关系管理？当然是为了通过双方之间关系的加强， 从而实现从0到1以及从1到N的订单。但这是目的，而不是目标。
目标一定是具体的分阶段性的，且和公司的经营目标相挂钩的，假如做不到这一点，我们在处理客户关系的时候，很容易就会变成为了联系而联系。
就好像我公司的CRM和进销存软件提供商那样，每隔三个月给我打一次电话问"使用上有没有什么问题"。可是当我真的反馈了问题时又发现根本没用，对方纯粹就是为了完成公司定期联系客户的任务罢了。
那么，到底什么是分阶段且和经营目标相挂钩的目标呢？
雷神曾经说过这样一件事，他说每当发现有客户流失，或者突然发现公司的月度目标没有办法完成时，他就在客户池里找几个客户出来打电话，最终总是能够完成公司的目标。
听上去实在是太神奇了，为什么能够做到这样？这几个电话是随便哪个客户都可以拎出来打的吗？当然不是，这几个客户肯定是距离成交只有一步之遥的客户，也是采购流程已经到达最后阶段的客户。
是的各位， B2B和B2C的最大区别，是B2B的采购流程从来都是清晰明确的，很少有什么“冲动消费”。
从最开始到最终成交，中间必然会经过一系列的决策动作，就好像我们登山的时候，从来都只能够逐个台阶逐个台阶地往上走， 而没办法一步就跨越到峰顶那样。这也意味着，在我们做客户关系管理的时候，不可能以成交作为目标而应该将必经的台阶作为目标。
举个简单的例子：
根据尼尔.雷克汉姆的采购三段论，任何采购决策都必然会经过需求确认、方案评估和风险评估这三个阶段。那么我们是不是就可以将这三个阶段作为目标呢？譬如：我这个月要实现30个客户到达需求确认，20个客户到达方案评估，10个客户到达风险评估。当我们这么去制定目标的时候就会发现工作瞬间有了清晰的方向，例如对于那些需要明确需求的客户。我重点的内容计划就是要帮助客户愿意且能够和我们一起讨论需求。对于那些需要评估方案的客户，我重点的内容设计就是要促进客户进行可行性方案的评估。对于那些已经到达风险评估的客户，我们重点的内容设计就是让客户相信我们有良好的风控体系和承担风险的能力。
而不是抱着一个成交的念头，但具体应该干什么却完全不知道。事实上， 这个也就是销售管理中的"控制过程、影响结果"了。
从0到1→从1到N
是的各位，销售管理从来都是客户关系管理的一部分。但客户关系管理却远远大于销售管理，因为销售管理的着眼点往往是如何从漫天的销售线索中落地为实际的订单，讲究的是如何从0到1。
但已经成交的客户到底要如何做大，不管是扩大对客户的占有份额。
例如一个年采购量100个货柜但只给了我们1个货的客户，到底要如何将另外的99个货柜也拿过来；还是帮助扩大客户对市场的占有份额。例如原本只有10个货柜采购体量的客户，如何帮助对方实现100个货柜。
这个从1到N的领域，就不是销售管理的重点，而应该属于客户经营管理的工作了。 而且这份工作，并不像许多人想象中那么简单。
在许多人的认知当中，总是觉得一旦拿下订单之后剩下的就只是“跟单”了，跟进好订单，确保产品质量，以后自然会有订单滚滚而来。
这种想法实在是太天真了，大抵和“只要结婚领证了之后就万事大吉了”的想法差不多。
事实上，婚姻需要经营，客户更加需要经营，尤其是大客户，没有谁在最一开始就把所有的业务交给你，难道你就这么坐等竞争对手犯错坐等客户转移订单？
这不现实，婚姻不是爱情的尽头，客户下单了也才是真正的开始，客户关系管理就是要通过对我们和客户之间的互动与联系的增强。
让客户愿意让我们参与到对方的企业经营管理和公司战略当中。
让我们从一个“资格未定供应商”变成“优选供应商”进而成为“战略供应商”，而不会沦为“消极淘汰供应商”甚至“积极淘汰供应商” 。
这几个概念到底有什么区别？站在客户的角度，所谓战略供应商就是那些能够决定你生死的供应商，他们占你的采购额大或者采购比重大，风险高且难以替代。
所谓优选供应商，是在同等条件之下优先选择的供应商，指的是那些采购额可观、风险可控、有替代方案。但由于整体绩效还不错，或者双方关系比较好，磨合得比较久，你优先考虑把订单下给他的那部分供应商。
所谓资格未定供应商，要么是第一次合作，还需要更多的时间考察对方，要么是战略供应商和优选供应商出现了问题，跌落了下来需要进一步审核。
所谓消极淘汰供应商，指的是能力不怎么达标，新的业务已经不考虑下给对方。但老的业务却依然还是会下给它的供应商，这样的供应商，慢慢的自然会随着时间被淘汰，直到消亡，所以叫消极淘汰。
所谓积极淘汰供应商，指的则是那些新业务不给他，连老的业务也要拿走的供应商。
具体应该怎么做到？涉及的内容就太多了，甚至并不仅仅只是客户关系管理的问题，假如感兴趣的朋友多，我们下次再来做详细阐述吧。
综合如上：
1. 客情关系≠客户关系。2. 评估、分类、差异和目标，是许多企业在做客户关系管理时经常遗漏的四个要点。3. 真正的客户关系管理应该包含客户销售管理和客户经营管理，一个负责从0到1，一个负责从1到N。
也就是说，假如说销售管理是漏斗形的，经营管理则是一个反漏斗的形状，两者加起来的“双漏斗”，就是客户关系管理。
责任编辑：
相关知识
花时间花店怎么样 花时间花店加盟费价格和图片 电话
【花时间花店加盟
花时间花店加盟
鸡冠花开花时间及特点（揭秘鸡冠花开花时间和繁殖方式）
为什么说牡丹是“花中之王”？
中秋如何祝福客户？中秋给客户的祝福语精选！
送花给客户如何说
花时间鲜花加盟 花时间鲜花加盟费用多少 电话
专业饲养员告诉你：为什么说在动物园投喂=投毒？
为什么说麦饭石是土壤改良剂呢/
网址: 为什么说，别花时间和客户交朋友？ https://m.huajiangbk.com/newsview544400.html
| 上一篇: 客户关系做不好？试试这些工具 |
下一篇: 客户关系管理心得 |
