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7库存系统规划解析.ppt

花匠小妙招
2024-11-14 13:26

非即时补充的经济批量模型非即时补充的经济批量模型节日采购 7.3不确定条件下的库存水平的确定需求不确定性 7.3不确定条件下的库存水平的确定提前期的不确定性送货周期在稳定值附近上下波动 7.3不确定条件下的库存水平的确定不确定条件下的安全库存（需求量和订货提前期都不确定）连续检查库存控制程序 2.基于补货水平的订货点策略随时检查库存，当发现降低到订货点时, 开始订货，订货后最大库存不变(S)，S-Imin（Imin发出订单时的库存量）配送中心送货/退货 POS数据采购订单供应商配送文字（周期盘点）固定周期配送每天滚动配送商店（周期盘点）总部连续补货又称自动补货模式，是利用即时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序，确定发货补充数量和配送时间的一种计划方法所有的参与方使用一个通用的编码系统来识别产品、服务和位置 7.7 库存管理的改善 ABC管理库存管理ABC分析法的第一步是在能够获得有关数据的条件下，根据销售额或对公司利润的贡献将产品进行排序。然后，检查高需求量物品与低需求量物品之间的区别，这一区别决定了物品应该如何进行管理。采用库存控制策略，对于A类产品，进行每天检查或是连续检查库存情况比较合适。B类产品可以每周进行库存检查，而C类产品的检查周期则可以是1个月甚至更长时间。 7.7 库存管理的改善 SKU管理 SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）管理为库存控制的最小可用单位，例如，纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式。当然，单品与传统意义上“品种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。采用SKU管理方法，分别从颜色、规格、款式等方面对纺织品进行细致的分析，分别制定不同的库存管理策略。案例分析 DRP的应用 MMH在美国有3个配送中心，在加拿大魁北克省的制造工厂有1个中央供给设施。这里介绍其配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。波士顿配送中心拥有的安全储备水平定为55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施地装运到波士顿配送中心的前置时间是2周。经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称做总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第5周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。这将低于安全储备水平，于是，DRP在3周内（第5周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。小器具在芝加哥属于高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。因而一次订货的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP显示，已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在1周内抵达。如期抵达后，在第6周再安排接下来的800个小器具的订货，以处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间2周。经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周（第7周减安全时间之间，再减前置时间2周，总计4周）启动已计划订货数，即150个小器具。中央供给设施的总需求数是由各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。于是，它在第3周启动一项订货量为2?200个小器具的主计划，以弥补短缺。复习思考题 1．库存存在的原因有哪些？ 2．库存管理的目标是什么？ 3．强生公司生产和销售全系列的工业空调产品，产品通过独立的分销商在全国进行销售。公司从一家制造商处采购用于空调产品的继电器。每次大约订购300箱，每箱24个单位，一年订购54次，年采购量大约16 000箱。采购价格为8美元，订货成本为每份10美元，库存持有成本为25%。继电器每箱的重量为25磅；强生公司支付运输成本。当运输量低于15 000磅时，每100磅的运输费率为4美元；当运输量在15 000磅和39 000磅之间时，每100磅的运输费率为3.9美元；当运输量大于39 000磅时，每100磅的运输