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年底了，应该给明年的自己，定一个什么样的目标？

花匠小妙招
2024-11-23 00:56

一转眼就到年底了。每次年终开会，有件事总是会拿出来讨论：制定来年增长目标。请问，你是怎么定增长目标的呢？你参照的是什么？目标制定好，实际增长情况又如何呢？我发现很多企业，尤其是初创企业，在设定目标的时候，都找错了方向。今天，想来和你分享一个我的思路。这个思路，对于企业、业务，对于业务负责人、管理者，甚至你应用到个人成长上，都是一通百通的：初期制定增长目标，应该用“饼状思维”，而不是“柱状思维”。什么意思？我们接着聊。

柱状思维，是向内看，看过去假设，你现在开了一家创业公司。在进行一项新的事情时，一开始，我们往往是完全不知道怎么做的。但，做了一段时间之后，不论业务好坏，你会开始有数据了。比如说，一开始做了100万，过半年做到了140万。那再过半年，应该得到什么呢?你可能很自然会想，下一年应该做到200万。再过一年，你努力超过300万。这么思考，有什么问题呢？这不是一直在进步吗？请问。有了这个目标之后，你的行动会是什么？你说，我多招一点人，我多投入点时间，我多打几百个电话。更勤奋努力一些，势必拿下目标。但是你看，你想得更多的，是重复扩大过往的“成功”路径：招人、加班、打电话。你和你的团队，只会去想办法“维持”这样的增长。从此，公司会害怕去冒险，没人去拼命思考突破式的创新了。但是，当我们刚开始做一个新业务的时候，还没有沉淀多少经验。踩过的路径，不一定就是最好的。甚至，是和成功背道而驰的。这样做下去，猴年马月，才能做到“十倍好”的结果？更惨的是，可能还没等到“十倍好”出现的那天，行业里，已经没有你的位置了。有次我读了一本书，这本书里面把这个思维，叫做柱状图思维。我觉得这个叫法挺好的。什么叫柱状图思维呢？就是一旦有了两根柱子之后，你的第三根柱子，就很容易仔细思考“等比”的问题。也就是说，只盯着比上根柱子的差距，再多一点。再和你举个我们自己的例子。年中的时候，我和公众号团队开会，复盘上半年的情况，制定年终的目标。我问到进化岛，一个我们的付费社群，销售情况如何？答，公众号团队对进化岛的贡献，是396个。好。现在，我把话筒递给你。你觉得，公众号团队下半年的目标，应该怎样制定呢？我猜，你可能会很自然地想：要不增长20%，475个？这样吧。我再补充一些信息。上半年，对进化岛贡献最大的，是我的两场直播。一场卖了300多，一场卖了400多。这意味着什么？我一场直播的贡献，就超过了公众号整个上半年对进化岛的贡献。但是，公众号，是我们流量的大池子，我们花了大量精力在上面。上半年的180天，我们每天都在公众号发一篇文章。发了180篇，只贡献了300多。平均每篇2-3个。一篇文章，2-3个。一场直播，300-400个。现在，你觉得我们公众号团队的目标，应该怎样制定呢？如果按照20%这样的增长，就麻烦了。年中，一篇文章2个。今年下半年，一篇文章2.4个。明年上半年，一篇文章2.88个。明年下半年，一篇文章3.4个......10年后，一篇文章也才76个。

我再和你分享一下，刘润公众号粉丝数量，这几年的增长。感谢读者们的厚爱。今年，我们的公众号粉丝已经突破了430万。2013年公众号注册，到2018年开始招募团队运营，没记错的话，当时的粉丝量，是12万。2018年到今年，6年过去了。如果按照20%来增长，2018年是12万，2019年就是14.4万，2020年就是17.28万......到今年是多少？按照这么涨下去，也就30多万。但事实上，我们现在已经超过了430万，实现了超过30倍的增长。所以，如果按照20%的增长来看，会有什么问题呢？你一直和自己比，可能永远都达不到“你明明可以达到”的那个伟大的目标。再比如，啤酒。好，假设现在我们创业，做年轻人的啤酒厂。我们一年是1000吨的销量。第二年怎么办？每年10%，这辈子就麻烦了。明年，1100吨。后年，1210吨。大后年，1331吨。请问，你涨多少年，能涨到10万吨？45年......都涨不到。你的能力上限，不应该被过去的自己捆绑。那，创业早期、业务早期，应该用的目标制定方法，是什么呢？

饼状思维，是向外看，看全局好的。你说，你不因循守旧，去找对标，跟别人学。总行了吧？也就是说，你打算先看看隔壁桌的目标怎样，超过他们就算牛。比如，你可能会去看，同类型的公司，他们的战略会上，是怎么制定增长目标的？比如，你去积极参加青年创业者大会，交流一下，他们的数字如何？什么？你说我没有梦想？好。那我去看看上市公司怎么做的。上市公司披露的财报，增长是怎样的数字？哦。他们都在说，比起去年同期增长了10%。那10%，应该就是挺不错的成绩了。看了一圈，你还会给自己找一个及格线。比如说，我国的GDP增长率。过往的明星企业大多会定4倍GDP增长率，那我就2倍。这很合理啊。经济环境不好，不是我不够努力。至少我能维持现状。挺周全了，对吧。回到公司，你美滋滋拉来团队开会。3个目标，保底、常规、标杆，你都和大家定了一遍。好了。散会。但是过了一阵子，你发现，增长速度，还是不尽如人意。好的话，团队按部就班前进。差的话，突然一家巨擘平地起，直接抢走了你的盘。

如果没有弄明白别人制定目标的底层逻辑，你很可能，只是又抄了个柱状图思维的作业而已。柱状图不是不好，只是，暂时不适合你。什么时候用柱状图？答。你已经在这个市场里面，拿到一个比较可观的份额，并且已经接近自己的极限了。份额。极限。那些已经成熟了，走到了自己顶峰状态的公司，他们使用柱状图思维，是没有问题的。比如，苹果的供应商。苹果闻名，是因为创始人乔布斯的创新，令人震撼。但很多人忽视了，苹果还有一个决定性的优势：供应链做得十分优秀。苹果供应链，大多外包了出去。他们对供应商的考核十分严厉，成为苹果的供应商，相当于拿到了一张“通行证”。有苹果背书，其他品牌跟他们合作，通常都不用验证了。不过，跟苹果合作的代价在于，苹果的议价权非常高。从此，苹果就会要求你，比如说，每年给我降5%-10%的成本。你不降，苹果就把这个交易额，给到另一家合格供应商。有没有排到巴黎不知道，但也绝不差你一个。你必须得降，对吧？也就意味着，你每年要提升至少5%-10%的效率，才能保持跟去年一样的利润。你每年都必须得降，降五年、十年、二十年，一直给我降下去。否则，你就不是一个优秀的供应商。但在那个情况之下，你降的原因是什么？是柱状图的思维。因为你已经很优秀了，已经走到极限了。这个时候每天的努力，就是再突破极限，继续优化。但是，在初创的时候，情况是不一样的。什么叫初创？就是你还没有找到成熟的办法，还没有走到自己的顶峰。在刚刚创立的时候，公司不是通过优化来成长的。那通过什么？通过创造力来成长，通过资源的整合来成长。这个时候，不能用柱状图思维，而应该用饼状图思维。什么叫饼状图思维呢？饼状图思维是，去对标市场上做得最好的，占了百分之多少。关键词。做得最好。市场占比。还是啤酒。我们去看，现在做得最好的是谁？五大企业垄断，华润、青岛、百威、燕京、重庆，是第一梯队。根据国信证券测算，他们的市场占比，分别是31.4%、22.5%、18.3%、11.1%和8.4%。

最好的，华润，销量体量是什么级别？千万吨。接着你要去看，他是花了多久时间做到的？从1993年到2004年，华润啤酒花了10年，销量突破110万吨。2004年到2024年，华润啤酒又花了20年，销量突破1100万吨。接着前面说。你从1000吨一年的销量，每年涨10%，涨45年，都涨不到10万吨。就算到了10万吨，也只是华润的1%。你，45年，10万吨。他，10年，110万吨。20年，1100万吨。这意味着什么？意味着，他一定有别的做法，才达到的这个增长目标。如果是和自己比增加10%的柱状图思维，你可能会考虑建厂、增加销售渠道等等，重复以前的做法。但如果是和市场比占31.4%的饼状图思维，你会去看——原来，华润啤酒经历了10年大并购，他是靠拼命收购其他啤酒厂来扩张的。原来，他还经历了20年的整合、瘦身，经历了从低端啤酒向高端啤酒的转型。你再去看第二名的青岛啤酒，也是如此。这样的对比，你才会找到增长加速的钥匙，才能定义接下来的行动。市场上总的饼多大？你打算分多大？打算花多少时间去分掉？你会这样思考问题。而不是根据自己的过去，不断重复。这样的话，涨个45年都没有意义。所以，要去找到最好的，看他的占比是多少，他花了多少时间达到这个占比的。这才应该是初期企业，或者初期业务，应该去对标的增长目标。柱状思维。饼状思维。明白了。

不断问自己：这是我的极限吗？

可是。对于市场占比，你还有些疑问。上面说的，是市场集中度比较高的行业。那如果你在比较分散的行业，像是餐饮，你对标谁呢？又比如，行业变了。又该怎么办？毕竟，行业的划分都是人为定义的。市场变化这么快，公司发展变化这么快，可能今年你是个卖手机的，明年你就是个造车的了。怎么办？对标哪张行业的饼？其实，没有那么复杂。在讨论业务增长的时候，也是一样。你只需要抓住当下，你最想要实现的目标是什么。比如，说回我们公众号团队对于进化岛的销量贡献这件事，增长目标不应该是过去的20%，而应该是个“占比”。也就是说，公众号文章在我们所有渠道里面，对进化岛的贡献，应该至少占70-80%。把所有实现目标的方式看一看，然后规划好“占比”，就能找到目标增长应该参照的数字。一个公司的成长，才会从0到1，从1到10，从10到100。初期，用饼状思维能快速成长。到了中后期，其实是饼状柱状结合，相辅相成。举个例子。1995年，亚马逊创立，初期只是一个线上书商。第二年，亚马逊的销售额，是1570万美元。换作其他人，可能会去思考下一年的20%增长，又或者去对比2000-5000万同等量级的友商。亚马逊不是。它第一时间就在考虑，如何突破天花板。那个时代的天花板是谁？巴诺（Barnes&Noble），美国最大的连锁零售书店。

（图片来自网络）巴诺同年的销售额是多少？20亿美元。什么概念？亚马逊的100倍。亚马逊不管。它就去琢磨，巴诺到是怎么从传统书店中快速杀出重围的。巴诺从0到1，靠的是打折。以及，海量的书籍展示。好的。亚马逊上线的时候，也用这样的打法。打更大的折扣，展示更多的书。一年后，1997年亚马逊的销售额是多少？1.4亿美元。仅仅用了一年，实现了8倍增长。巴诺从1到10，靠的是把咖啡店和书店结合，以及，热情的服务。好的。后来，亚马逊加入除了书以外更多品类，加入会员体系来提供更好的服务。再后来，巴诺开始学习亚马逊，上线除了书以外更多的产品。再再后来，他们同时推出的电子阅读器，巴诺出了Nook，亚马逊就出Kindle——很显然，亚马逊的Kindle一骑绝尘，几个急转弯过去，Nook连尾灯都看不见了。从10到100，是亚马逊自己继续开拓的事情了。他追赶上了专业数码连锁品牌电路城（Circuit City）、家用电器分销集团百思买（BEST BUY），把鲍德斯书店（Borders）打破产......成熟的业务线，也开始用上柱状思维。而新的品类，继续寻找对应的饼，然后再去夺得饼的更大占比。你会发现，亚马逊在寻找占比之饼的时候，并不是完全只考虑单一品类的市场占有率。还有许多其他因素。唯一共通的，是从创立企业的一开始，就在不断问自己：我的极限在哪里？而不是，过去的我在哪里？除了市场份额，你还可以去争取其他份额。增长，增长，增长到你的极限。比如，我曾写过一篇文章，聊过四种份额：市场份额。时间份额。心智份额。钱包份额。市场份额，就不赘述了。时间份额，让消费者愿意为你花时间。你去找市面上，找最能占据消费者时间的公司，他们在做什么？心智份额，是让消费者第一个想到你。你就去调研，现在市场上，大家一提到你的领域，想到的是谁？钱包份额，是让消费者愿意来你这超级多次。那么你就去找，谁的回头客最多？他们是做对了什么？饼状思维的核心，是占比。占比的核心，是找到你的极限。这个极限，你可以从市场份额里面去找。你也可以从时间里面找，还可以从心智、钱包里找。唯一不应该，仅仅从过去的自己那里，找未来的答案。

今天的文章，数字有点多。阅读辛苦了。柱状，是向内看，看过去。适合成熟玩家。饼状，是向外看，看全局。适合新手玩家。其实，我明白。我们光是维持现状，已经精疲力竭了。为什么还要拼命去追求那么高的目标增长呢？我曾经和我的团队，分享过这样一句话：“在创业时，增长10倍，比增长10%要容易得多。”当你想要增长10%，是希望在原赛道上，自然增长。这其实很不容易。逻辑不变，你只能抗住，血战向前。但如果你想要10倍增长，那一定不是在原路径上延伸出来的。你得抽筋扒皮，苦思冥想，直到想到一个创新的方法。但这一切都是值得的。可能瞬间，你就提高了十倍。现实中，可能更残酷。当我们聊增长，似乎在聊成长，实则，是在聊一场生死之战。当人不再思考突破极限，背后其实暗含着一个信号：我不想战斗了。德国军事家鲁登道夫，曾经对战争有过一句非常精辟的定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”如果你还在追求极限、你还没有失去战斗意志，那么这场战斗，就不会结束。10%，是成熟玩家的游戏。10倍，才是你的游戏。祝你，突破极限。祝你，不败。共勉。

P.S.

今天这些思考的起源，也被我用“刘润日课”的形式，记录在了“刘润·进化岛”上。

如果，你也对这样的形式感兴趣，那么，欢迎你加入“刘润·进化岛”，和我们一起学习。

在“刘润·进化岛”上，你可以直接向我提问，收听我的商业日课；可以认识2.5万名创业者朋友，提升自己的商业认知；可以回看商业访谈，听大咖讲书，收获更多的思路和视角……

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我在岛上，等你。

*个人观点，仅供参考。