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从“名校+新校”到“新校=名校”

花匠小妙招
2024-09-14 04:36

　　名校进驻新校开设“连锁店”，会不会是掺了水的牛奶，一杯变成了几杯？1999年，西湖区求是小学率先开出一家公办学校“连锁店”，这一新型的办学模式刚出现时令人将信将疑。

　　求是教育集团2003学年最新质检报告出笼：经统一命题统一阅卷，“求是”下属三校各科合格率上下浮动2%以内；三校体育达标成绩全能分值最高为376.81分，最低为372.66分，超省级优秀标准（360分）10分以上；经无记名调查，三校学生厌学率最高为1.66%，最低为0.35%；三校家长对学校满意率最高为99.91%，最低为99.85%；三校参加区大型竞赛活动名列前五名以上。

　　紧随其后，十五中、文三街小学、西湖小学、省府路小学、育才实验学校迈开了连锁办学的步伐，名校“连锁店”全部得到了当地老百姓的认同。

　　从“名校+新校”到“新校=名校”，西湖区名校的连锁“配方”究竟有何奥秘，有哪些“放之四海皆准”的有益经验？在其突破发展瓶颈的过程中可以找到答案。

　　瓶颈突破之一让更多的孩子得到优质教育

　　怎样用好名校资源：因为居住人口快速增长，西湖区未来规划增加1/3的学校。新学校、新老师，老百姓心里没底，一支潜在的庞大的择校队伍像一记“快鞭”，催促着在短时间内拿出更多的优质教育。

　　新校注入“名校基因”：在1999年刚开学的时候，虽然家长都知道竞舟小学是求是的“连锁店”，但都有“有名无实”的顾虑，招生情况并不理想。仅一年时间，注入“名校基因”的“竞舟”就交出了漂亮的成绩单，第二年计划招生4个班的“竞舟”，一下子就吸引了6个班的生源。

　　有了“求是”的成功探索，西湖区将办新校的目光停留在名校集团化办学上，并进行实体推进。目前，文三街小学、西湖小学、翠苑一小、省府路小学、杭十三中、十五中、育才实验学校、文新幼儿园等都有了自己的新校（园）区。2004年，西湖区名校连锁办学已经达到16所。两年内，西湖区将在求是教育集团、十三中教育集团的基础上，再添四个新的教育集团。

　　办新校名校竞争上岗：发展连锁办学，西湖区教育局局长吴吉春态度鲜明，名校带新校不能是强扭的瓜！构筑一个动力系统，让有意识的名校主动加入连锁办学，办一家就要成功一家。

　　新校区落成，哪所名校来带，西湖区引入了竞标机制。“在老校区向新校区输出最佳资源的同时，反过来用新校区的创新成果促进老校区的改革，实现双赢。”西湖小学校长章献明赢得了第三个校区的办学权。“两点只能是一条直线，而三个点则会有三条直线”，积极参与竞标，章献明看中的就是“与两口之家完全不同的三口之家的氛围”。

　　集团化办学百家争鸣：“名校+新校”的连锁办学没有固定模式，吴吉春引用了一句名言：不管黑猫白猫，会抓老鼠的就是好猫。“复制”也好，创新也好，新校办学是否成功，只有一个衡量标准，那就是获得老百姓认可。

　　西湖区连锁办学有了百家争鸣的良好氛围。

　　“建设新校，不是简单的用模子翻刻。”文三街小学校长高卫星提出了打造特色校区的理念，西溪校区注重自主能力的培养；实行小班化的嘉绿苑进行体验式教育；引入寄宿制的文苑校区营造家园氛围，相互影响，实现“1+1>2”的发展效应。

　　不少人关心，新校是不是和老校一样。校长章献明打了个比方，如果一个父亲成天担心自己的孩子像不像自己，那他一定是世界上最傻的父亲，我们更应该关心的是儿子成长得如何，新校要争取青出于蓝。

　　西湖区不仅探索同一办学层次的学校之间的集团化办学,还在探索不同办学层次学校之间的集团化办学，通过“校院联姻”和“校校联姻”，加强中小学与大学和科研院所之间的合作。目前，该区已有7所学校先后成为杭师院、浙江大学、省教研室的附小。

　　瓶颈突破之二名校不断输出师资人才

　　怎样保障“造血”功能：引进新教师，输出老教师，如何让“新鲜血液”与自己融为一体？如何让自己在“输血”的过程中不会“贫血”？保障“造血”功能，是连锁办学的先决条件。

　　每进一步就有新的舞台：连锁办学为师资结构调整创造广阔的空间，不怕没有发展平台，就怕没有发展潜力。

　　一年的新教师是合格性培养；三年到五年的教师是提高性培养，要求教学有创新，形成自己的风格；5年以上的教师是拔尖性培养，要求能够赴省市开课，并成为区级以上学科带头人———这就是“求是”的教师分层培养制度。每进一步就有新的舞台，好了想更好，培养了一支不断前进的教师团队。

　　教研组长抵上教导主任：28岁的马珏，“附小”的数学教研组长。她可真忙。就拿期末来说，她要担任出卷子的工作，命卷、定卷一手落；担任一线数学教师的期末考核任务；主持期末学科质量分析报告，总结优势，发现问题，商讨对策。桩桩件件都是教导主任的工作。

　　教导主任可以当校长，教研组长可以当教导主任。在求是，每个教师在自己的岗位上都职责相当，有充分独立思考和决策的权利，为学校连锁办学储备了一大批新型管理人才。

　　普通教师奖金比校长高：老师好不好，最终还是要看教学质量。“求是”制定了全新的评价激励机制：低福利高报酬。学校在国家职称工资的基础上，实行内部的高职低聘、低职高聘。两年工龄的教师只要表现突出，可以拿高职职称的技术奖；省市教坛新秀，学科带头人，高级教师，还可获优秀人才奖励；每学期的考核奖考核工作实绩，不合格的一分钱没有，优秀奖1500元。

　　“求是”副校长周爱芬告诉记者：“在‘求是’，校长的收入比不上普通教师，是很正常的事。”

　　瓶颈突破之三面对校际之间的时空距离

　　怎样提高管理效能：连锁办学，校际之间必定有时空距离。提高管理效能，是连锁办学的有力保障。

　　目标责任书人人对号入座：花没浇水死了，找园艺师；花被偷走了，找传达室。职责明确。“求是”下属的三所学校，上至校长，下至普通老师，甚至食堂、司机和临时工，都有明确而量化的目标责任。目标责任书在手，每个人各就其位，各司其职。

　　“许多优秀的企业都在向管理要质量。学校也一样，教学质量来自老师，而老师的‘质量’来自管理。”创办求是教育集团的西湖区教育局副局长黄建明这样说。

　　网络管理搭建“无障碍通道”：“求是”下属三校的距离最近也有6.5公里，“求是”总校长马冬娟告诉记者：实用高效的网络，轻而易举地解决了传统管理无法克服的时空距离。

　　在网络上，三所学校是“零距离”的。4个集团干部分布在三个学校，但是在网络上时时见面；老师有什么问题、建议可以在网络上第一时间告诉管理层；所有活动通知、教学资料和教学公告都通过网上传递，方便快捷而且确保统一；开工作会议，不用开大客车拉上全体老师，三校多功能教室能进行视频会议。

　　网络，搭建了管理的“无障碍通道”。