复杂性递增导致收益递减？破局之道其实很简单
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冗长的报告无人问津，周末被琐事缠身，绩效目标高得离谱——企业核心人才正陷入精力透支、士气低迷的困境。如何重燃斗志、提升效能？以下七个方法值得借鉴。
一位管理培训生向我倾诉了他的困惑："我参与的都是优质项目，"他说，"但项目扎堆反而成了负担。所有事务都找我参与，结果精力过度分散，最终哪个都做不好。"
我将这种矛盾现象称为“高绩效困境”：企业本想最大化年轻高潜人才的贡献，却在不知不觉中削弱了他们的实际影响力。试想，若这些人才能专注少数核心任务，本可创造怎样卓越的深度与绩效？然而现实是，组织复杂度持续攀升：冗余流程消耗精力、跨部门协调牵扯资源、模糊制度制造内耗、无效会议吞噬时间。最终导致生产效率下滑、员工参与度骤降，团队绩效在系统性损耗中不断衰减。
如果企业想保持活力、员工保持投入，变革势在必行。作为波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人、世界经济论坛全球领导力学院院长、IMD战略学教授， Knut Haanaes在三十余年咨 询实践与学术研究中，深度追踪了大量"初衷良善却滋生组织内耗"的管理范式。通过以下七个真实案例分享经验：复杂性的根源往往源自“出于好意”，但若不及时纠偏，反而可能适得其反。
亚马逊的“两个披萨”原则适用：如果一个团队午餐需要超过两个披萨，说明团队规模过大
案例一：人越多 ≠ 效果越好
某跨国工业品企业CEO总在不断索要资源支持。"这实在令人沮丧，"他坦言，"项目一延期就盲目增派人手，可成效微乎其微。有时我甚至觉得，情况反而更糟了。" 他的直觉精准切中要害——问题不在团队规模，而在团队适配性：小而专精、目标聚焦、技能过硬的团队，才是破局关键。
弗雷德·布鲁克斯在《人月神话》一书中提到过一个经久不衰的洞见：软件项目一旦延期，增加人手不但不能加快进度，反而可能拖慢进展。听上去违反直觉——人多不是应该干得更快，效率更高吗？但实际上，每多一个人，就意味着需要花费更多的培训成本、协调工作，以及在决策中加入更多“声音”。
这绝非科技行业独有。从市场营销到财务运营——但凡涉及团队协作的领域，盲目扩容往往适得其反：人员越多，混乱越多、进度越慢、目标越模糊，员工也越深陷于低效会议的泥潭。正如亚马逊的“两个披萨”原则适用：如果一个团队午餐需要超过两个披萨，说明团队规模过大。
核心建议
聚焦任务边界，而非团队规模。一支技能适配、精力专注、时间投入饱和的小型团队，其效能常数倍于资源分散的大型团队。与其盲目增兵，不如精准界定任务范围，赋能核心团队——真正的突破性成果，往往诞生于此。
案例二：汇报过载——“少即是多”
我曾与一家大型公用事业公司的财务总监共事。我们发现，他的团队将 95% 的时间花在撰写报告上，真正用于阅读和使用这些报告的时间却不足 5%。造成汇报过载的初衷可以理解——为了提升透明度、获得洞察、进行追踪和监测进展。然而在实际操作中，这反而成了巨大的时间浪费，令员工感到挫败与失落。一位财务团队成员就曾抱怨：“我整个周末都在写这份报告。结果到了周一，没人看，更别说给反馈了。那我图什么呢？”
当员工意识到自己的工作无人关注时，士气会迅速下滑。一位看清问题本质的CEO果断采取了直接干预：她要求各级经理只索取真正有用的报告。她的原则也很明确：“如果我连一分钟都不愿意花在反馈或讨论这份报告上，那我们可能根本不需要它。”她鼓励团队聚焦于真正有价值的洞察，从而腾出更多时间，去做战略思考和有价值的分析工作。
一条高质量的反馈不仅能明确报告是否发挥了作用，还能说明它支撑了哪些决策，以及哪些方面尚可改进。这种认可感正是驱动员工积极性、参与度和绩效提升的关键所在。
核心建议
汇报之前先问自己几个问题：这份报告真的有必要吗？你是否愿意投入时间去阅读、使用并给予反馈？如果你并未打算回应或采取任何行动，那就需要重新评估这份报告的价值。
很多时候，事情从一开始就已经有了明晰的方向
案例三：敏捷≠万能，规划才是关键
“敏捷”之风席卷各行各业。每个人都想反应更快、更灵活、随时准备好调整方向。这个理念极具吸引力：拥抱变化、快速试错、动态调整。但我们常常在不需要灵活的地方强行制造弹性，而很多时候，事情从一开始就已经有了明晰的方向。
在这种场景下，精准的前期规划——而非敏捷——才是实现高质量结果的核心。一位年轻领导者曾对她团队项目质量的持续下滑感到苦恼不已。她说：“我们努力践行敏捷，却像在优先级迷宫中打转，始终抓不住重点。”这个团队过度追求敏捷。“你是否从项目初期就为团队划定了清晰边界？”我追问，“还是让他们永远在猜测‘现在该优先做什么’？”
事实上，她的团队真正需要的，只是一个扎实、明确的执行框架。当她承诺在项目初期提供清晰指导、并仅在必要阶段保持灵活性后，团队专注度与执行力均显著提升。
当然，在项目目标尚不明确时，敏捷方法的价值便凸显出来。比如，在快速变化的市场中开发一款创新产品时，敏捷方法可以让你边做边试、收集客户反馈、调整方案，避免过早投入大量资源。但若项目目标清晰且稳定时，前期规划反而更带来更优成果。像医疗、制造等高度监管的行业，其容错空间极低，基本没有“边走边改”的空间。
明确的计划能减少反复返工，使团队全情投入执行。在此场景下，“敏捷”可能沦为混乱之源——诱导团队进行非必要甚至错误的变更。
核心建议
不要让“敏捷”取代扎实的规划。敏捷在应对不确定性时很有用，但它无法替代清晰明确的方向感。真正需要拷问的不是“我们如何更敏捷”，而是：“这个项目需要灵活调整，还是需要边界清晰的规划？”在目标清楚的项目中，初期规划的“精准制导”将碾压敏捷方法的“盲目试错”。
案例四：计划偏差——比你想的更严重
心理学家Daniel Kahneman和Amos Tversky曾指出一个常见问题，即“规划谬误”（planning fallacy）：我们往往会对项目所需时间和预算过于乐观。以 2013 年挪威议会批准的一项地下车库项目为例，原计划耗资 3.5 亿挪威克朗（约合 3300 万美元），工期为四年。
然而，该项目最初在 2011 年的预算仅为 7000 万克朗（约合 670 万美元）。到最终完工时，项目不仅延迟了一年，总成本也飙升至 23 亿克朗（约合 2.2 亿美元）。这期间究竟出了什么问题？从表面看，这是一个看似常规的项目。但在实施过程中，现实中的复杂因素接踵而至：交通改道、安全等级提升、审批认证流程、供应商延误，以及项目规格的频繁变更等。
规划团队既未设计缓冲机制，也未系统评估潜在风险，反而沉溺于理想化的进度预期。若能借鉴奥斯陆歌剧院、峡湾隧道或国家银行大楼等标杆项目的经验——这些工程均曾遭遇同类挑战，却仍实现预算与工期的双重达标——多数问题本可在萌芽阶段即被化解。
核心建议
项目规划必须直面“规划谬误”陷阱。在推进大型工程时，需复盘同类案例，预判潜在风险节点，并构建动态缓冲机制——这既是风险管控的基石，也是项目成功的关键保障。乐观情绪能激发团队动能，但唯有经验沉淀的现实洞察力，才能筑牢决策的理性根基。
案例五：好意的“诅咒”
我的前同事、波士顿咨询公司（BCG）的 Yves Morieux 曾提出“智慧简化（smart simplicity）”这一理论，其中一个核心洞见是：为了提升绩效而不断增设规则、架构和流程，效果往往会适得其反。随着时间推移，公司反而会被这些框架缠住手脚，员工也因此倍感束缚，导致组织陷入“框架困境”。
看看如今不少企业在设立可持续发展部门时的做法就能看出端倪。某大型制造企业曾推出一项雄心勃勃的可持续发展计划，承诺将彻底革新其运营模式。他们为此成立了专项工作组，设定了大量激进目标，并新增一系列衡量“成功”的指标。
一开始，员工对这一方向规划感到振奋。然而项目推进后，问题也开始显现。专项小组开始大范围调取数据，任务接踵而至，但员工逐渐感到自己不是在被激励实现可持续发展目标，而是被额外工作压得喘不过气，很多人发出疑问：“我们已经这么忙了，为什么又要增加这么多新任务？”
核心建议
新增目标、举措或组织架构所带来的隐性成本不容忽视。虽然设定更多目标看似理性，实则容易引发混乱。企业应回归核心，简化流程与目标，提升组织聚焦力与执行效能。
案例六：别把项目看成“孤岛”
哈佛商学院的 Kim Clarke 和 Steven Wheelwright 曾强调：项目管理应从整体出发，而非单点决策。一位前 CEO 曾将项目管理比作创作艺术：“若画布堆砌过多元素，作品将沦为杂乱的拼贴，失去视觉焦点。项目也是如此——如果彼此之间缺乏战略协同，就很难产生整体效能。”
这种思维方式在评估新项目时尤为重要。在立项之前，必须评估企业是否拥有充足的资源和管理能力。一个项目单看或许很吸引人，但并不意味着它“值得被立项”。
一家科技公司曾同时启动多个软件开发项目。每一个看起来都极具创新性，部门响应强烈。但不久后，资源冲突问题浮出水面：多个团队争抢同一批工程师、开发人员和项目经理。
这样的问题导致关键节点一再延期，内部焦虑与不满情绪迅速累积。最终，公司领导层调整策略，采取“项目组合视角”进行管理，把所有项目放进同一个全局框架中重新评估。果断叫停或缩减了若干优先级较低的项目，集中资源投入真正具战略价值的方向。
核心建议
项目管理应坚持“组合思维”：不是所有看起来不错的项目都值得推进，只有契合组织整体战略的新项目，才配得上资源投入。局部优秀不如整体协调。
团队成员确实极度重视工作，但当期望模糊、边界缺失时，这种责任感反而会导致过度付出和额外压力
案例7：人们比你想象的更在意
想象这样一个场景：某咨询团队正为一位大客户推进一个重要项目。周五傍晚，项目合伙人发来一封邮件，分享了他对即将到来的汇报的初步想法。虽然语气并无明确要求，但措辞中透露出某种“紧迫感”。一位渴望表现的初级顾问误将其解读为加班信号。
她随即召集团队，在整个周末展开头脑风暴并反复修改方案，只为在周一早上呈现出完美的方案——甚至因此错过了儿子的足球比赛。
周一见面时，合伙人却轻描淡写地说："没想到你们周末还专门加班"，这让整个团队愕然。他并没有意识到自己的语气已经触发了团队的“自我加压”机制。类似情形我见过太多次——这揭示了一个深刻事实：员工对工作的投入程度往往超出想象。
团队成员确实极度重视工作，但当期望模糊、边界缺失时，这种责任感反而会导致过度付出和额外压力。
核心建议
明确沟通，尊重边界。在非工作时间发出消息时，领导者要明确区分任务的轻重缓急：哪些是真正紧急，哪些可以缓办。清晰的预期设置，不仅体现尊重，也有助于保护士气与健康。
越简单，越高效
想真正化解组织中的复杂性，首先要看清本质。以下五点值得深思：
警惕“成功陷阱”：成功往往让企业更关注内部流程，忽略外部变化。一旦自我封闭，效率就会下降，复杂度随之上升。
善用“反方思维”：初衷再好，也要审视其可能带来的负面影响。很多提升效率的动作，结果反而加重了员工负担。
别让优秀人才“越用越差”：当顶尖人才被分配到太多项目中时，他们的影响力往往被稀释，反而发挥不出应有的价值。
识别“隐性成本”：看似合理的决策，可能暗藏时间浪费、流程臃肿、产出下降等副作用。忽略这些代价，往往会带来长期隐患。
拉高视野，看全局：组织若缺乏项目与流程的整体观，复杂性将迅速累积，最终导致协作断裂、效率下滑。
领导者若能意识到这些根源性问题，就能采取切实可行的行动，简化流程，推动组织更加协同、高效并保持员工的积极参与。请记住：真正的关键在于简约清晰。在组织内部持续追求清晰感与协同性，不仅能提升整体绩效，也能显著增强员工士气。
本文翻译自I by IMD，中文版本仅供参考。
关于作者
关于瑞士IMD国际管理发展学院
瑞士IMD国际管理发展学院（International Institute for Management Development，IMD）已有75年以上历史，始终致力于培养能够推动世界更加繁荣、可持续与包容的领导者与组织。IMD由一支专业且多元化的教师队伍领导，在瑞士洛桑和新加坡设有校区，并在中国深圳设有管理发展中心，致力于成为全球有志个人和组织最值得信赖的学习伙伴。IMD的高管教育和学位项目长期位居全球领先地位。这一持续领先源于IMD独特的“真实学习，真实影响（Real Learning, Real Impact）”教育理念。通过高管教育课程、工商管理硕士（MBA）、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）项目及专业咨询服务，我们助力商业领袖找到更新更好的解决方案，挑战现状，启迪未来。
本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。
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