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Q x A = E 的神秘力量

花匠小妙招
2024-09-16 02:54

今天到访了A公司。上学期笔者在学校开办精益生产管理的课程时，该公司提供了实际改善现场，并让公司相关人员协助学生进行了精益生产管理项目的规划与执行，期末学生项目成果也受到了该公司高层的高度赞赏及采用。此次拜访的目的，除了致上谢意外，另外一个任务是协助A公司落实学生所提议的项目成果，包括在工作现场的落实步骤及试运行。席间，该公司高阶主管谈论到想在公司内部推动精益六西格玛管理，但是他也提到过去推行TPM失败的经验。A公司推动TPM有十年的历史了，但是TPM在该公司仅徒具形式，并未能受到大部分员工的肯定及落实。他深怕在他主导推动精益六西格玛之后也会出现类似的状况，因此，他希望笔者提供一些想法及建议。

其实，在A公司的附近也有一家类似性质的B公司，过去四年里，B公司也在致力于推动精益生产管理的工作但效果不佳。前些时间由于工作需要前去拜访了B公司，距离上次拜访有一段较长的时间了，但这一次去B公司拜访时发生让人讶异的事。四年前拜访时，他们对于精益生产不置可否的态度，但最近这一次拜访，却发现他们侃侃而谈且自己主动提及可能还有哪些需要强化？还有哪些下一步需要改善的作为？显而易见，B公司在内部已经形成了自我追求改善及卓越的氛围及动力。令人好奇的是，怎样的机制让这两家公司形成了不同的企业文化及氛围呢？

GE从Jack Welch 于上世纪80年代主导Work out(是一种跨部门团队合作的问题解决活动)开始，到上世纪90年代六西格玛的推行，公司内部所主张的变革管理模式中Change Acceleration Process (CAP)起了很大的作用。尤其是GE公司是将变革当作一个重要的策略及竞争优势的手段，因此，GE会尽力地优化变革的效果。为了达成这样的目标， GE内部就需要建构一个可以驱动变革的企业文化。然而，如何才能达到这样的一个目标呢？一个著名的公式就是Q x A = E。其中，所谓的E就是Overall Effectiveness (总体有效性)，部分学者更进一步衍生认为E更代表Excellence，意谓变革成就卓越; 所谓Q就是Qualitative / Technical Solution，代表为推动变革所引用的质量或是技术的策略工具，包含精益生产、六西格玛等改善方法论及管理工具，即在CAP中提到的提升竞争优势的区块; 而最后一个 A就是代表Acceptance（接受度），尤其是人员对于变革的接受度。

在Q x A = E的公式中，大部分公司一般会把资源投注在Q的上面，一来是Q的投入比较显而易见，而且比较直观；其次，变革或是改善管理工具不论在学理上或是实务上都有比较多可以直接选择的类型。因此，大部分公司的主管期待通过引进知名或流行的管理方法后，公司内部成员就愿意接受公司新的管理制度或是投入企业变革的行伍。

然而，事实上并非如此。即使人们知道某项管理方法或是事物是有用且有效果的，但也会基于许许多多的理由而不愿意接受某一项新的事物，这当然也包含了变革中的管理流程及制度。因为想要让人们从知道到愿意接受，是一个不简单的过程，这个过程中除了需要给予相当程度的训练以外，更需要的两个要素：一个是需要有其它的已经完成的成果能让人们借鉴，这成果必须是有一定程度质量效果的；其次是，这个过程需要人们在自己使用过后产生一定程度的质量效果。通过这些过程，人们才可能去接受新的事物或是产生行为的改变。A （Acceptance-接受度）的另外一层意义是，组织内部接受这样改变的人数多寡。正如创新学院刘恬萍院长所著的《关键多数》文章中所谈论到的“猴岛中洗红薯行为的扩散”一样，想要让一套新的变革制度有效，且在企业组织内部产生更深远的影响，对于一个领导者而言，需要多花心思在“如何让组织内部更多的企业成员愿意接受这个新的变化”，这个难度远比想象中的困难许多。

B公司在推动精益生产四年后取得可观的成果，由QXA=E的组织变革公式中可以一窥端倪。除了在精益生产管理上引用可靠可信的变革工具及改善方法外，精益生产的推动小组成员也在持续不断地训练员工，并且在公司的各个层面不断地推动改善活动。因此吸引愿意接受这样管理方法的企业成员逐步的加入，终于在推动的第三年开始有了质的快速变化，从而成就了现在全员愿意自动地提出改善的企业文化氛围。

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如果您对这篇文章的内容感兴趣，不妨再多花几分钟深入思考下面的问题，希望对于提升您的“洞察力”有所帮助~

1、回想一下，貴公司过去推动新的管理模式时，如何获得最大限度的效果？

2、在A（接受度)的层面上，公司有哪些具体的方法提高员工的接受度？

3、在接受新的管理制度的扩散上，公司有哪些作为可以有效提高接受变革的人数的作法？

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